數據釀的日本國宴酒 70年獺祭轉型重生記

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旭酒造會長櫻井博志擁有數據化釀酒策略。(圖片來源/商業周刊)

近來鮮少公開露面的統一集團前總裁林蒼生,五月底一個晚上,意外出現在晶華酒店一樓的宴會廳,同時,這裡聚集近兩百位台灣人。大家的共同目標,就是參加日本清酒「獺祭」品酒會。

在日語中,獺祭的發音與形容人土氣、差勁的單詞發音相近,不像許多酒名擁有高貴雅致的字眼,甚至,許多日本年輕人因為不會漢字,而念不出它的名字。然而這支來自山口縣的純米大吟釀,卻是日本國宴中的常客,更是同為山口縣出身的日本首相安倍晉三,送給法國前總統歐蘭德、俄國總統普欽、美國前總統歐巴馬的首選。

除了各國元首光環加持,獺祭的成績單還包括:1990年問世、2002年拚國際化以來,營收成長42倍;第一間和米其林名廚侯布雄(Joël Robuchon)合作開設餐廳的日本酒廠,位於巴黎市中心的餐廳於今年4月開幕;也是近20年來,首家在美國設廠生產的日本酒廠,它在紐約州建造的酒廠,明年開始量產。日本清酒界的權威酒商長谷川酒店將其評為「開啟日本清酒快速成長的品牌」。

剛接班就掉谷底,開店賠近半業績,一度想自殺償債

看似一路順遂,其實這間酒廠,曾面臨九成員工離職、瀕臨倒閉的困境,老闆甚至想用自殺領取保險金的方式來償債。究竟,在地方銷售量敬陪末座的旭酒造(專門生產獺祭的公司),是如何從谷底翻身,成為全日本純米大吟釀產量第一的酒廠?

秘密,就藏在人稱獺祭之父——旭酒造會長櫻井博志的數據化釀酒策略當中。

1984年,父親驟逝後,櫻井接任第三代社長(指總經理)。當時,日本國內清酒的銷量滑落至全盛時期的三分之一,以普通酒「旭富士」為主力的旭酒造,銷售額僅9千7百萬日圓(約合新台幣2千6百萬元),在山口縣排名第四,還被評斷為「長期破產狀態」。

就規模來看,旭酒造沒有實力和大公司拚營銷,為了挽救頹勢,櫻井只能嘗試殺價競爭、紙盒包裝酒,甚至祭出買酒送杯子的專案,「現在回想起來,都是些刺激短期業績的雕蟲小技,對長期業績沒有幫助。」櫻井接受《商業周刊》獨家專訪時如此說道。

尤其,1998年設立的在地啤酒餐廳,來客數僅預估的四分之一,短短三個月就關門大吉,不僅賠掉當時近半的營收,「旭酒造撐不下去了」的消息在當地開始流傳,釀酒師「杜氏」團隊離開酒廠,公司也陷入釀不出酒的危機之中。

日本清酒產業中,酒廠僅負責銷售,杜氏(釀酒職人的稱呼)才是每支清酒的靈魂人物,與釀酒相關的知識與技術,都刻在他們腦子裡,不外洩也不傳授,在釀造現場有絕對權力。他們游走在各個酒廠之間,每年只在寒冷且不易滋生細菌的冬天釀酒。

隨著杜氏離開,逾九成的員工因看不到公司未來,紛紛離職,這對當時的櫻井而言,無疑是一記重鎚,「我甚至把腦筋動到保險金頭上,如果自殺,是不是就能償還借款了?」櫻井回憶。

打破「職人才能釀酒」傳統,設數據分析職位,溫度、發酵SOP化

缺乏釀酒人才,同為門外漢的櫻井博志,只能硬著頭皮,率領剩下4位平均年齡24歲的年輕員工,從零開始學習釀酒。完全零經驗的他們,依靠數據紀錄,將發酵、溫度控制等方案數據化,形成一套SOP,「每個人的經驗都不一樣,但有了一百分的數據和設備,就算是沒經驗的人,也能釀出至少70分的酒。」櫻井說。

2002年開始,旭酒造更設立專職的數據分析職位,負責測量米的重量、洗米時間、水溫以及酒精度數、糖分度數等細節,隔天再依據前一天的數據判斷發酵的進度。

SSI協會認證國際唎酒師陳志綸分析,清酒的釀造過程比威士忌、紅白酒都複雜許多,「發酵溫度只要差個一、兩度,味道會跟原本設定的完全不一樣,」而獺祭借助機器控制,搖身成為品質穩定、一年四季都買得到的純米大吟釀,是其成功的要素之一。

說來也是因禍得福。櫻井回憶,接班當時,最年輕的社員至少大他15歲,優秀的杜氏平均年齡更在60歲以上,高齡化對公司的未來發展百害而無一利。此次遭遇危機,正好可以汰舊換新,留下來的社員因為年輕、沒有經驗,對新事物接受度高,讓他得以順利推行科學釀酒法,「反而加分不少。」如今,公司已擴編至1百人,社員的平均年齡是28歲。

問他如何取得年輕員工信任?櫻井先是笑著說「應該被騙了吧!」之後才補充,事實上,社會變化的速度太快了,任何決策若要先說服全體員工同意後再執行,根本來不及,他唯一能做的就是自己捲起袖子,先撩下去做。

推翻「當地酒當地賣」習俗,先推向東京、再到海外,第一站台灣

舉例來說,日本清酒有個「當地的酒只在當地賣」的不成文規定,但櫻井認為,旭酒造所在的岩國市,方圓5千公尺內只有兩、三百人,「如果不離開這裡,我們只有死路一條。」因此,他決定將酒推向東京。

聽到這個指令,員工的第一個反應都是「怎麼可能?」於是,櫻井發揮業務長才,在東京挨家挨戶拜託酒商,幾年過去,獺祭在東京漸漸闖出名號,街頭巷尾都聽得到獺祭討論潮。類似的過程重複數次後,員工們也就真的相信,櫻井能帶他們往更高的目標邁進。

而櫻井撩下去的做法,也貫徹在海外布局的策略中。

2002年起,獺祭開始進軍海外市場,第一站就選定台灣。然而,日本前五大清酒廠早在1990年代起就外銷出口,獺祭做為後進者,無論酒廠歷史、規模乃至於產品知名度,都沒有優勢。為了扭轉劣勢,櫻井以每月一次的頻率到國外出差,憑藉自身力量爭取銷售通路。

以台灣為例,櫻井年年都會親自到台灣宣傳,15年來從未間斷。2016年起,他更進一步舉辦「獺祭之友」聚會,代理商開元食品表示,雖然入場票價不菲,但180個名額總是被「秒殺」,顯見獺祭在台灣的高人氣。

在櫻井的努力之下,日本清酒去年度出口額約187億日圓(約合新台幣51億元),獺祭就占了7%。

突破農會供米刁難,找農家數據種稻,登同類酒產量冠軍

但事情總是一體兩面。在重視傳統與職人精神的日本社會,捨棄杜氏且創新突破的獺祭,營收呈雙位數成長的同時,也面臨購買釀酒原料山田錦酒米的巨大阻礙。

一般來說,日本酒廠訂購酒米有兩種方式:一是直接向農家訂貨,但需要一次取完所有貨,對當時年營收不到十億日圓的旭酒造來說,要找到儲存酒米的倉庫,並不容易;另一種,則是透過各地農業協會組織,統一從農家調貨。

但山口縣的經濟聯合會,卻因為櫻井的標新立異、違反傳統,連續三年給櫻井軟釘子碰,不幫忙供貨,讓他氣得找上遠在3百公里外、兵庫縣的農家,簽約購買山田錦。

只不過,一般酒米稻穗重25公克,山田錦卻多出3克,其稻稈易斷裂的特性,讓許多農家對其敬而遠之。此時,櫻井把數據化的腦筋,動到了山田錦的頭上。

2014年,他主動找上日本第一大資料科技公司富士通(Fujitsu),引進農業雲端系統「Akisai」,逐一記錄農田變化與施肥時間,果然成功提高兵庫縣山田錦產量一倍,實現穩定供貨的目標外,同時增加獺祭的出貨量。

30年前,旭酒造一年只能釀造7百石(編按:約13萬公升),如今,它已成為日本國內純米大吟釀的生產冠軍,每年產量可達9百萬公升。

然而,樹大招風,獺祭成功導入數據釀酒法,也為它招來「機械式釀酒」的批評,批評者認為這讓產品沒有大驚喜、少了探險的樂趣。但獺祭換得的,卻是規模化、品質穩定,有助於跨足海外發展。

隨著日本酒的競爭加速,旭酒造一刻也不敢停下科學釀酒的腳步。舉例來說,他們近來再度攜手富士通,進行為期三個月的AI釀酒實驗,目的是由機器人控制發酵的過程,實驗結果將於6月底出爐。

捨棄職人釀酒、不受組織束縛等勇於挑戰日本傳統的做法,讓旭酒造歸零再起,去年度的營業額,在逾1千4百家日本酒廠中,排名第8。

如今,它在美國紐約州的酒窖也已開始動工,儘管它並非首個在美國設廠的日本清酒廠,但它導入和日本完全相同的生產方式與設備,可望複製獺祭在日本的成功經驗。

這一次,櫻井將獺祭推向世界舞台,喊出成長10倍的目標,他有信心,能再造另一個日本清酒界的奇蹟。

小檔案_櫻井博志
出生:1950年
學歷:日本松山商科大學(現松山大學)
經歷:旭酒造社長、櫻井商社社長
現職:旭酒造會長

原文作者為王姿琳,本文轉載自《商業周刊》。更多精彩內容,請詳見《商業周刊》,全文連結:http://bit.ly/2tk12w9