小米上市》2年逆轉勝 雷軍靠蒙古兵團戰法

產業動態

雷軍說:「我們有平均超過20年互聯網經驗的核心創業團隊,」更秀出5年前小米成立時,和大家一起喝小米粥的照片,提醒自己莫忘創業初衷。(圖片來源/商周攝影楊文財)

今年全球最注目的IPO(首次公開募股)案來了!

「早晨!香港!」6月23日上午十點,小米科技於香港四季酒店舉行上市前全球發售股份新聞發布會,創辦人雷軍親自上陣,率領五位聯合創辦人,向台下兩百多位記者說明未來發展策略。

商周團隊前往香港,見證這個今年最受注目的上市案。

小米受注目的原因有二:其一,高估值的戲劇性演變。今年初,小米傳出上市消息以來,估值一度喊到近千億美元,最後下調到550億美元到700百億美元(約合新台幣兩兆元)間。但上看61億美元的募資規模,已成為近兩年全球最大規模上市案。

其二,兩年的逆轉勝傳奇。「浴火重生的中國鳳凰。」《金融時報》評價。2015年,小米手機出貨量逾7千萬台,但隔年就跌到4千1百多萬台。在一片看衰聲中,2017年出貨量卻又重返9千萬台以上。「這在全球手機產業極為罕見,沒有一家手機大公司(銷量)下滑以後,可以成功turn around(逆轉勝)!」雷軍說。

大勢難擋。手機市場的成長飽和,已讓宏達電3年虧掉5個股本。若小米只懂得靠抄襲與打低價戰,為何其營業利潤率還能維持4.7%以上,甚至比宏碁、華碩與聯想等品牌還高?

我們直擊現場,聽雷軍自述,他是如何在逆境中造出新局,成為今日的物聯網之王。

雷軍談最低潮時的一課:「優秀公司首先考慮利潤,但偉大公司往往考慮人心」

雷軍說,最低潮時,小米進行了一堂「補課」。「一家優秀的公司首先考慮利潤,偉大公司往往考慮人心,是用戶怎麼想,」深入人心後,他看到,用戶其實根本不在乎線上還是線下,而是希冀輕鬆買到:「高性價比」,即好用但不貴的商品。

然而,原本在線上銷售的小米,若要進軍線下,以新零售模式去服務用戶,首要挑戰就是:傳統實體通路的高抽成結構,這將讓小米很難維持中低價位。

在記者會上,雷軍秀出了三個圈圈構成的鐵人三項模式。他解釋,要真正的薄利,就不只是在某一個環節省成本,「是全價值鏈打通,做全系統成本優化。」

最上端是硬體、左邊是互聯網,右邊是新零售,三者邏輯環環相扣。

以硬體跟新零售之間的關係舉例。小米若自建實體門市,勢必要提高坪效。這代表,它不能讓消費者只有手機一種選擇。所以,小米從手機一路賣到兒童書包與電動牙刷。走進小米之家的消費者,購買者平均買2.7項商品,藉由提高坪效,小米才得以降低通路在成本結構中的比重。

又,以硬體跟互聯網之間的關係為例。小米賣電動牙刷,它會記錄你的刷牙軌跡,可建議你的刷牙姿勢。甚至,後續小米的電鍋,也可讓你在上面直接下單買米。當它賣給你更多硬體,就有機會賣出更多毛利率高達六成的服務,形同iPhone手機賣遊戲的邏輯。

然而,要打造新商業模式,何其不易!小米供應鏈負責人,創辦人之一的劉德算過,若公司要把產品項目從單純的手機,拓展到一百多項商品,不假手他人,至少需要養數萬名人力。

快速養出上百生態系廠商的配方:「把最大利益留給團隊,誰搶來戰利品,就由誰分配」

後來,小米的選擇如今日所見,它採取生態系的方式解決問題。小米提供大量新創公司開發協助,以強大供應鏈網絡,協助新公司縮短摸索期。現在,單小米生態系就有百間公司,有5家成為估值破10億美元的獨角獸。

小米能養出這個生態系,讓小米品牌能從牙刷做到行李箱,並確保品質一致性。秘訣還是:掌握人性。

人會為自己利益而戰。小米對生態系夥伴投資,但不控大股。 

劉德說,「不控股,意味著我們把最大利益留給團隊,這是我們向蒙古軍團學習的結果。在成吉思汗時代,蒙古軍團打仗是不發軍餉的,誰搶來了戰利品,就由誰來分配。」當企業用這個邏輯去組建團隊的時候,會發現團隊的積極性,變得非常高,他們會變得樂於上前線,「制度決定一切。」

小米與生態系公司對產品銷售利潤進行分成,多半是對半分成。而最終售價,也是由小米和生態系企業共同決定。

「像大家一起合作搶商業銀行!」做小米耳機的萬魔聲學創辦人謝冠宏描述。

激勵機制也適用於小米內部。小米兩百位工程師從原本只做研發,變成要跳出去找合作廠商,幫大家兜隊伍、找資金,並確保大家都能開發出爆款商品,還要對內跟互聯網服務做連結。小米是如何驅動員工轉型?

雷軍說,小米一成立,就是全員持股,內部還設計了員工基金制度。公司和個人各出一部分,形成一個基金池,基金主要是針對於生態系的投資。這代表,生態系公司若成長,員工可以有兩次收益。

共利,還要共權。劉德說,自己不可能同時控制一百間公司,得善用中層的力量。

在生態系公司發展的第一年,小米的產品經理執行「包產到戶」制,既負責找投資,也要把品質控制好。第二年則實行「集體制」,有時會像西方的議會制一樣,若某人想在會議上通過某個項目,就必須得到與他同一個級別的另外兩個產品經理支持,若三個產品經理一致認可,就可以操作。

劉德擁有的權力只有:一票否決權,但不擁有決策權。

共利與共權,讓小米重新站上全球前五大手機廠位置,成為全球第一大物聯網裝置平台,去年淨利潤也超過人民幣53億元,比兩年前成長逾50倍。

現在,它的專賣店坪效成為全球第二,僅次於蘋果。

低價但賺錢的高性價比2.0:「一出手,就要定一個完全能擊穿心理的價位」

在記者會上,雷軍自述:小米模式太獨特,「我們是新物種。」

《商業周刊》做為現場唯一向雷軍提問的台灣媒體。我們問:「小米可以構成獨一無二模式的原因是什麼?」

他回答,和多數網路新創公司不同,「我們有一支經驗豐富的核心創業團隊,早期團隊主要來自Google、微軟、金山軟件……,平均都有超過20年以上的互聯網行業經驗。鐵人三項的模式,對團隊的要求非常之高,假如是一群大學生創業,難以『承擔』這麼創新的商業模式……。」

小米確實得很有「承擔」,鐵人三項模式,須搭配極高執行力。一個環節失控,就會形成負向循環。如生態系質量控管失控,會影響新零售通路銷售,或是,高毛利率的互聯網服務成長太慢,就難支撐其硬體淨利率不超過5%的承諾。

開宇研究諮詢公司總經理喻銘鐸回憶,6月初他帶一群台灣新創企業去北京拜訪小米,大家佩服小米有很強的執行力,但現場小米高層竟回應,「是很『強悍』的執行力。」

他們必須很有效率,才得以貫徹高性價比的運轉邏輯。

比如,小米不走機海戰術,要做就要做爆品。它挑選市場的條件如下:一、「市場足夠大」;二、「原有產品有痛點」,消費者有不滿意,它才有切入空間;三、「產品必須能被關注和迭代」,如呼拉圈這種只能賣一次的商品,很難再賣第二代的商品,小米不做。

聚焦後,就站在用戶角度思考。小米生態系廠華米,今年剛在美國上市,智慧手環市占率第一。它發展的小米手環,只聚焦在計步、鬧鐘、睡眠監測三大核心功能,並去除通話、觸控、音樂播放等次要功能,以解決用戶最常詬病的頻繁充電問題,初期定價人民幣79元,遠低於同行千元以上定價。「一出手,就要定一個完全能擊穿心理的價位。」劉德說。

華米只專注一款商品,所以透過低淨利率加高週轉率,實踐獲利。2017年前三季,華米由虧轉盈,毛利率達到25.3%、平均庫存週轉天數是39.9天;同期,競爭對手Fitbit淨虧損約2億3千萬美元,庫存週轉天數則是61.3天。

雷軍非常執著高性價比。但他所指的並非絕對的低成本,而是以「高顏值」設計加上功能再除以合理價格的比率。他說,如此,消費者走入店內才會覺得厚道,「閉著眼睛都能買」。

執著5%淨利率,卻賺更大:「高毛利是不歸路,提高售價是在慢慢與用戶變敵人」

雷軍說,高毛利率是一條不歸路。許多公司為了提高毛利率都會從兩方面考慮:提高價格與控制成本。然而,「提高產品價格,就是在與用戶慢慢變成敵人,一旦想控制成本,就會慢慢變成偷工減料。」

40歲才創建小米的雷軍,把用戶擺第一,或許與他曾經被用戶拋棄、失敗九次有關。

創立小米前,雷軍黯然從第一線退下,轉做創投。他眼看更年輕的百度創辦人李彥宏、騰訊創辦人馬化騰都功成名就,自己卻失去舞台,「沒有一家媒體想採訪我,沒有一個行業會議邀請我參加。我似乎被整個世界遺忘了……。」

創立小米初期,沒供應商理他,沒人相信小米能從兩百多家山寨手機廠中勝出。

奇想創造事業董事長謝榮雅到小米參訪後,印象深刻的是,劉德與他的對話。劉德說,小米的成長有階段目標:「『活下來』、『長大』、『優化』。」順序從未混亂過。

從背負著抄襲罵名開始創業,在「活下來」的過程中,近兩億小米粉絲,一直是該公司最鐵桿的靠山。小米透過粉絲口碑傳播,降低行銷費用,省掉通路成本,又藉著其大量人流,促成生態系的建立,解決原本的重資產投資問題。

現在,小米已進化到第三階段,預計將30%的募資金額,用於研發核心產品。今年,其推出的MIX系列手機憑著全螢幕設計,已被三家世界級博物館列入永久館藏。

發布會中,雷軍在現場秀出一張照片,那是創業時,創始團隊一起喝小米粥的畫面,他一直提醒自己,把每一天當作創業的第一天。

這位中年才開創事業第二春的CEO,當時或許沒想到,他曾有的創投經驗,在三年後小米發展生態圈時,發揮了用途。他曾有的金山軟件創辦經驗,還讓他看到,中國有群具技術背景、卻不受公司和社會重視的年輕工程師,他們是被壓抑的一群人,給了他經營社群的靈感。

雷軍先想用戶利益,即便互聯網服務收入占總營收仍在1成以下,尚未成主力,他仍堅持硬體淨利率不能超過5%,這卻間接讓小米上市案的估值一波三折,一路從破千億美元下修到550億美元。

只要肯讓利,所有人都會幫你!給台灣中小企業最關鍵的思考:如何以用戶為核心

中美貿易冷戰的爆發,讓中國經濟出現變數,也讓市場對於小米估值更嚴格的檢視。6月19日,小米宣布暫緩中國存託憑證(CDR)發行,目前甚至沒有重新啟動的計畫,讓投資人對其前景更加保守看待。

雷軍並未正面回應對估值的看法。但他對小米未來發展仍具信心。他說,過渡期間,來自生態系的股權投資,將成為其利益來源貢獻。目前,它也是愛奇藝的第二大股東。

小米的再起,可為台灣帶來什麼思考?

我們看到,它用高效率的商業模式降低成本,而並非單純的成本Cost down。

只要肯讓利,所有人都會幫你。這也是小米建立上百家生態系企業的原因。

最後,真正以用戶為核心,去做出所有商業判斷,它終會替你帶來回饋。

「我們從創辦到超過1百億美元的營收,只用了不到5年的時間。」雷軍說。

台上的雷軍,意氣風發,但挑戰仍多。接下來,其若能從硬體跨越到互聯網服務商,開始靠後者賺錢,小米的商業模式才算真正圓滿,讓大家再度見證深耕用戶後的威力。

原文作者為康育萍,本文轉載自《商業周刊》。更多精彩內容,請詳見《商業周刊》,全文連結:http://bit.ly/2tGK4bR