台灣麥當勞前總裁 人生三度重開機告白

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客意直火比薩共同創辦人李明元堪稱是台灣連鎖服務業的教父級人物。(圖片來源/商周攝影楊文財)

開兩家店,為什麼竟比管三千家店還難?

這是兩年多前,離開管理上萬名員工連鎖品牌,回到台灣內湖科學園區,創業開披薩店,進行職涯第三次「重開機」的李明元,深刻體會到的一件事。

「李明元」這個名字,對年輕人來說可能覺得陌生,但他卻是台灣連鎖服務業的教父級人物。他是1984年,麥當勞進入台灣培養出的第一批店長,並在1997年被拔擢為台灣麥當勞首位本土總裁。2011年高升該品牌亞洲區副總裁,帶領超過3千多家店,成為全球麥當勞管理階層位階最高的華人。6年前,他離開麥當勞,出任頂新集團餐飲事業群副總裁,管理在中國擁有兩千多家門市的德克士脆皮炸雞,以及康師傅私房牛肉麵等品牌。

從專業經理人到當老闆最艱難時,曾被迫重開機

然而,表面上看起來風光順遂的職涯,背後卻有著不斷重開機的過程。在新書《大店長開講3——從單店到百店的O2O經營全思考》出版前夕,李明元接受本刊獨家專訪,談從擔任跨國大企業總裁的專業經理人,到人生進入六十耳順前夕,自創披薩品牌開店當頭家,過程當中三次職場「重開機(Reset)」的心路轉折。

李明元說,第一次重開機,是在他42歲,被高升為台灣麥當勞總裁的第三年,當時少年得志的他,砸下新台幣百億元銀彈瘋狂展店,兩年之內在台開出兩百家新店,卻造成各分店之間出現商圈重疊的問題,導致帳面總營收雖因店數暴增表現亮眼,但零售業最重視的同期同店銷售成長率(SSS,same store sales)卻不增反減,品牌成長出現泡沫化的危機。

此時,他被美國總部要求交出總裁大位,離開台灣麥當勞18個月,重新學習,「可以說,是『被重開機』的過程,」他說。

第二次重開機,是六年前離開跨國品牌轉戰頂新集團,這樣一個在中國野蠻成長市場中,以快狠方式打天下的家族企業。對李明元來說,重開機的挑戰在於,必須丟掉大半輩子奉行,麥當勞那套「正規軍的品牌戰法」,穿起草鞋加入游擊隊,「最大差別是,麥當勞是先有戰略再談戰術,但在頂新是戰術永遠走在戰略前面,」他如此形容。

至於第三次重開機,則是兩年前58歲,告別高階經理人的角色,不再替企業打工,開披薩店當起店長,雖然生意規模小,卻是過去在大企業、大品牌,沒有遭遇過的全新考驗。

舉例來說,以前在大品牌操作行銷和公關,預算和資源都非常充沛,一個夏天編列的行銷費用少說3千萬元,但在孵化新創品牌時,由於資源十分有限,往往不過是花個3、5千元投放臉書廣告,李明元就要來回考慮很多次。

職場起伏生存之道:要擁抱學習,要視野成長

三次重開機,有被迫重開機,也有選擇不再走專業經理人職涯的自主開機,李明元最想分享的職場生存之道是,擁抱學習,是讓自己在不同狀況下,都能快速重開機的心法。

他坦言,面對每次重開機,說內心沒有失落感是騙人的,從42歲那年交出總裁頭銜,他就一度萌生離開麥當勞的辭意,是總部主管告訴他,「嘿,Steven(李明元英文名字),公司已經在你身上花了1百億元,怎麼可以這樣就放你走?」

於是,公司把他丟到歐洲、中南美洲和美國市場,花18個月重新學習,如何當好一位市場的操盤手,利用這段時間,他前往德州大學進修MBA企管碩士,成為2003年重返台灣麥當勞後,交出下一波品牌改造好成績的最大動能。
除回學校進修,視野的成長,也是走過職涯高峰與低谷的過來人李明元,給面臨重開機的職場工作者,另一條快速重開機的建議路徑。

「(在麥當勞工作近30年)我形容就像一口井,越打越深,每往下打都會冒出不同泉水,非常享受打井的過程,」「但突然有一天抬頭一看,看到井的上空 ,其實是一個非常有限的景觀。」他說,這不是指在麥當勞是井底之蛙,而是到台商企業走了一遭,從上海管到新疆烏魯木齊,見證中國經濟過去十年,在互聯網驅動下,新科技帶來生活科技應用的創新,以及平台經濟造就的新物種企業,「這帶給我內心很大衝擊,以及思考職涯的下一步究竟要往哪裡去?」

他直言,如果不是去頂新和中國市場走一遭,他現在應該還是在外商高階管理人的軌道上。但因見識數位顛覆的巨大威力,不禁讓他思索,過去在擔任跨國總裁學到的功夫,在職涯下一個階段,是否依舊還能派上用場?內心自問「What else do you want?(你還想要什麼?)」到底還有多少時間和精力,可以去做些不一樣的事情?遂有了不去大企業、不做大品牌,動念開一家店,探索新經濟無限可能的念頭。

開店用藍紅法則:在紅海找DNA植入藍海

如同他在新書當中提到,「藍紅定位」的開店品牌思考:從紅海市場尋找DNA,放進藍海的空白市場中尋求新成長機會,既非藍海或天馬行空的創新,也可以避開紅海的廝殺。李明元說,他開的披薩店,是師法美國Chipotle墨西哥風味餐廳,這類以平價奢華做為品牌定位的「快休閒餐飲(Fast Casual Dining)」,而第三次重開機,也可以說是他職涯的藍紅定位,做的雖還是過去熟悉的餐飲服務業,但卻不是局限在傳統實體經濟的運營模式,也並非一下就跳進新零售商業模式的藍海。

不過,雖然是自主重開機,但因為是歸零重新學習,挑戰並不見得比被迫重開機來得輕鬆。

一方面是心情上的調適,因為人總希望自己站在舞台中央,掌握資源成為被關注的對象,過去管理2、3千家店,帶兵打仗身旁都有很多夥伴,每天要處理上百封郵件,但現在當一家店的店長,有時一整天都沒有一通簡訊進來,「一定會有失落感,需要花一些時間調適,」他搖頭苦笑。

跟年輕人學的事:思索如何駭入不舒適時代

另一方面,過去管3千多家店,領導人只需要做好策略管理、建立架構,爭取足夠的預算,然後找對人或代理商,就可以把事情做好。但如今開1、2家店,每天都是街邊巷戰,不但要關心每個時段店裡的來客數,還要掌握商圈內其他的店,最近又打什麼價格戰,也得搞懂網路媒體投放的成本,精算線上線下的獲客成本,以及如何做好會員管理和社群小編,「過去是將軍,現在則變成搶灘的海軍陸戰隊!」

這也是他職涯第三次重開機,向年輕人學習到最重要的一課,那就是駭客精神!因為,互聯網時代的生態圈戰法,重組了過去麥當勞時代,靠一條龍供應鏈驅動成長的商業形態,尤其強調生活創新的服務業,更須靠具備駭客精神的「試錯」勇氣,建立創新的商業模式。

這是李明元最想強調的,面對新經濟、新科技的互聯網社群時代,對於像他們這個世代,特別是出身跨國品牌的經理人,大可選擇回到昔日美好時光的舒適圈,但若不去認真思索駭入這個不熟悉、不舒適時代的可能,不要說經營企業,個人的職涯和人生,都會停留在上一個世紀。

原文作者為尤子彥,本文轉載自《商業周刊》。更多精彩內容,請詳見《商業周刊》,全文連結:http://bit.ly/2tCWeSM