願景背後的權力該為誰服務?

企業經營

企業若沒有價值觀,就會像沒有靈魂的人一般,很難把整個組織凝聚在一起。(圖片來源/pixabay)

如果一個企業沒有價值觀的話,就好像一個沒有靈魂的人。所以,任何一個組織或團體,沒有價值觀來凝聚的話,那會是一個什麼樣的情況?這就要從我的企業文化「洋蔥圈模型」來談起了。

關於「洋蔥圈模型」的詳細討論,請參考我在2017年8月5日於本站發表的〈核心價值觀與企業文化〉一文。這個洋蔥圈模型適用於各種組織、機構和團體,大到一個國家、政黨,小到一個企業、學校或是家族;但是樣本人數要夠多,才能形成一個文化。洋蔥圈的核心就是價值觀,往外一層就是策略與願景。

在任何組織裡,策略與願景都是由擁有權力的一小群人來制訂的,因此:

藏在策略與願景背後的,就是權力。

在商學院課程、或是探討價值觀與文化的管理書籍裡,很少會把權力和文化連結在一起;因為,權力都隱身在義正詞嚴的策略與願景背後。不論是任何政治體制、或是管理體制,能夠制訂洋蔥圈模型第二層策略與願景的人,一定是少數人、而且是握有權力與資源的少數。

權力的來源

權力是從哪裡來的?西方流行的「天賦人權」說,不管是由洛克、或是由盧梭首先於17世紀提出來的理論,都同意人有與生俱來的「自然權力」;但人們為了保障個人利益、社會穩定、和世代發展,而自願放棄一部分的權力,將它交給國家和政府。

就以交通規則的「路權」做例子,每個駕駛人放棄了在道路左邊行駛的權力,以換取在道路右邊直行的權力;在十字路口,當交通號誌燈顯示綠燈的時候,就有不必停止的行駛權力。而這個權力,則是由碰到紅燈的駕駛人放棄了行駛權力所換來的。

如果這個世界上只有一個人的話,那就沒有所謂的權力問題了;這個人愛怎麼樣,就怎麼樣。

如果這個世界上有許許多多的人,那麼,每個人的權力其實都是由其他人遵守同一套規則所給予的。

因此,也可以這麼說:

每個人的權力,都是其他人所給予的。

企業經營者之所以擁有「制定策略和願景的權力」,也是因為企業員工為了個人利益,將這個部分的權力讓渡給企業經營者、並且自願服從企業經營層的管理與領導。

在一個企業創立和成長的階段,權力掌握在創始人手裡;然而只要是人,總有離開的一天。要麼是第二代、要麼就是專業經營人接棒。而這些人都統稱為「企業經營者」,他們手中握有企業經營的權力。

權力為誰服務?

當少數人握有制定企業方向、目標、策略與願景的權力時,這些少數人到底是為誰服務呢?要回答這個問題,我們就必須了解權力的本質。

當企業在初創時期,為了生存,大部分創業者都會宣稱「企業是為客戶服務」;所以,他們手中握有的權力,也自然是「為客戶服務」。

但是,一旦企業成長茁壯為大型企業、或是跨國企業的時候,情況就會變得比較複雜了;即使口中仍然說是為客戶服務,卻往往變成了只是口號。

歐美企業的CEO往往以投資者為優先。因為只要兩、三個季度財報不理想、股價表現不佳,就會被董事會撤換掉。

日系企業的CEO普遍認為,企業應該為員工著想;因為日本仍然存在「終身雇用制」的企業文化,員工對企業的忠誠度並不會受到財報和股價的影響。而投資者卻會因為股價的上下波動,而將手上持有的股票賣出,毫無忠誠度可言。

在過去40年的職場生涯裡,我有幸能夠認識許多台灣上市公司的創業老闆。雖然這些老闆們手中持有的股份,經過上市和不斷地稀釋之後已經不多,但仍然牢牢掌握著企業的經營大權。

當老闆自己想要做什麼事情的時候,嘴裡會宣稱:「『我的公司』如何如何」;當自己不想要做什麼事情的時候,就會說:「我只是一家上市公司的老闆,我有十幾萬股東,你以為公司是我的?」

在創業初期,創業者總是會有一股理想和熱情;為了生存,當然是以客戶為導向。但是企業一旦發展壯大,尤其在上市以後,只要經營權仍然牢牢掌握在自己或家族的手裡,手中的權力就難免會變成為「自己服務」了。

權力的本質

權力永遠會為賦予、產生它的組織或團體服務。

當一個企業經營的權力,掌握在特定或少數人的手裡,那麼這個權力就是由自己賦予自己,權力自然變成「為自己服務」。許多企業經營者剛愎自用、決策錯誤、形成一言堂的現象;更有甚者,發生內線交易和掏空公司的弊端,都源自企業權力為私人所用。

這個時候,投資者的利益只能靠政府監管機關立法來監督,而勞工的權力只能靠勞基法和工會來保護。

設立監事、獨立董事來加強公司治理評分、稽查內線交易,修訂公司法、一例一休、基本工資、加班上限等等,都屬於防弊措施、也都只是「打補釘」的辦法。

這方面的討論,請參考我2017年9月11日在本站發表的文章〈從根源解決問題,不要只「打補釘」〉:當一個企業、或是一個社會的核心價值觀不見了,那麼企業弊端、社會動盪就會成為常態。只要企業文化「洋蔥圈模型」的核心消失了,躲在第二圈「策略與願景」背後的權力,就如同出閘的老虎般失去控制,任由掌握它的人為所欲為了。

HP的故事

John Young生於1932年,擁有電子工程加史丹佛MBA的學歷;1958年加入HP,並在1978年接替HP創辦人之一Bill Hewlett擔任CEO。

Young承襲了HP的傳統:高階經理人(Executives)在60歲當年就要退休,以便保持HP經營管理層的年輕世代交替;所以,他在1992年就打算從內部挑選CEO的接班人選。

當時有兩個人選,第一位是早在1960就加入HP、開創了HP印表機產品事業,當年55歲的Dick Hackborn。

Hackborn有策略、有遠見,相當受到HP員工的尊敬;但因為他旗下宛如獨立王國般的印表機事業部,遠在位於愛達荷州的Boise市,所以他很少來到位於矽谷的HP總部。

另一位則是當時51歲的Lew Platt。他在1966年加入HP,負責電腦系統事業部;他的第一份工作就是從HP開始,是典型的HP科班出身專業經理人。

最後的決定,是由HP創辦人之一、當時仍然擔任董事長的Dave Packard決定的。他在任命Lew Platt接任CEO之後,自己也在1993年9月退休,由Platt接任董事長兼CEO。

據說Packard做這個決定的主要因素,是認為Lew Platt更承襲了HP的價值觀和文化。

另外也有傳言指出,Packard原本決定讓Hackborn接任CEO;但Hackborn卻因為不願意搬離開Boise,因此拒絕接受CEO職位、並且於1993年9月提早退休,但仍然擔任HP的董事。

Lew Platt的權力

Lew Platt生於1941年、歿於2005年,享年64歲。他在1966年從華頓商學院取得MBA學位之後就加入HP,從基層工程師幹起,最後在1992年成為HP的CEO。

他是典型由HP文化培養出來的專業經理人;為人謙和、低調、誠信、堅持原則,並且有著做事直率的工程師性格。

1990年代, HP的電腦和印表機業務在他的領導之下發展迅速;但是在1990年代末期,他個人卻承認自己對於互聯網的興起認知太晩,因此沒有提早做好準備,使得HP在互聯網領域的發展落後於同業。

於是,Lew Platt在正當57歲的壯年時引咎下台。

之後,董事會透過獵頭公司找到了當時在通訊設備大廠Lucent上班的Carly Fiorina來擔任Platt的接班人、並且成為HP有史以來第一個從外部空降的CEO。

在Carly Fiorina加入HP的初期,Platt不僅給予全力支持,也希望她帶來創新的想法,領導HP進入互聯網領域。

沒想到,Fiorina在2002年進行了具有巨大爭議性的康柏電腦(Compaq)併購案。Platt認為,這個併購案將會更快、規模更大的把HP帶進已經競爭激烈、而且利潤微薄的PC紅海市場。

因此,他毅然決然的在董事會中,帶頭反對他當初協助扶持的Fiorina、並導致後者在2002年黯然下台。

另外,Platt在2005年(也就是他過世的同一年)擔任波音公司的非執行董事長時,接到一件匿名投訴,指出擔任波音公司CEO的Harry Stonecipher與公司女性高層發生婚外情。

Platt立刻展開調查,並在Stonecipher承認屬實之後要求他主動辭職。Platt對波音內部員工表示:「公司CEO的行為違反了波音公司的行為準則(Code of Conduct)、也反映了錯誤的判斷能力,所以不能夠繼續領導波音公司。」

由這些例子可以看出來,Platt手中握有極大的權力,但他手中的權力是為企業的「價值觀」服務的,而不僅僅是為了客戶、投資者、以及員工服務。

簡言之,「價值觀」就是他信仰的核心、原則、以及底線。

總結

企業應該為客戶、投資者、員工著想,為五類利益關係者(客戶、投資者、員工、供應商、政府)創造價值;但是這些利益關係者,會因為科技、環境、競爭、時間而改變,唯有企業的核心價值觀是不變的。

企業經營者手中的權力,應該要為企業的價值觀而服務;因為權力的本質就是:「權力」永遠為「賦予」它或是「產生」它的組織或團體服務。

今天台灣社會的亂象,不也是因為「核心價值觀」的消失而造成的嗎?

當政黨的核心價值觀消失了以後,洋蔥圈模型第二層的「執政」和隱藏在背後的「權力」就成為政黨唯一追逐的目標了。

美國雖然也有民主和共和兩黨,但是碰到美國核心價值觀問題時,競爭的兩黨也會攜手合作;因為核心價值觀是美國成為一個國家的根本,是不可動搖的基礎。

在一黨專政的政治體制下,最高領導的權力來自於政黨的賦予,因此手中握有的權力,自然是為賦予他權力的政黨服務。

在這種一黨專政的體制下,想要做到「為人民服務」,除非要把「人民」擺在核心價值觀當中。但是,只要人有私心存在,談何容易呀?

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