如果一個企業沒有價值觀的話，就好像一個沒有靈魂的人。所以，任何一個組織或團體，沒有價值觀來凝聚的話，那會是一個什麼樣的情況？這就要從我的企業文化「洋蔥圈模型」來談起了。
關於「洋蔥圈模型」的詳細討論，請參考我在2017年8月5日於本站發表的〈核心價值觀與企業文化〉一文。這個洋蔥圈模型適用於各種組織、機構和團體，大到一個國家、政黨，小到一個企業、學校或是家族；但是樣本人數要夠多，才能形成一個文化。洋蔥圈的核心就是價值觀，往外一層就是策略與願景。
在任何組織裡，策略與願景都是由擁有權力的一小群人來制訂的，因此：
藏在策略與願景背後的，就是權力。
在商學院課程、或是探討價值觀與文化的管理書籍裡，很少會把權力和文化連結在一起；因為，權力都隱身在義正詞嚴的策略與願景背後。不論是任何政治體制、或是管理體制，能夠制訂洋蔥圈模型第二層策略與願景的人，一定是少數人、而且是握有權力與資源的少數。
權力的來源
權力是從哪裡來的？西方流行的「天賦人權」說，不管是由洛克、或是由盧梭首先於17世紀提出來的理論，都同意人有與生俱來的「自然權力」；但人們為了保障個人利益、社會穩定、和世代發展，而自願放棄一部分的權力，將它交給國家和政府。
就以交通規則的「路權」做例子，每個駕駛人放棄了在道路左邊行駛的權力，以換取在道路右邊直行的權力；在十字路口，當交通號誌燈顯示綠燈的時候，就有不必停止的行駛權力。而這個權力，則是由碰到紅燈的駕駛人放棄了行駛權力所換來的。
如果這個世界上只有一個人的話，那就沒有所謂的權力問題了；這個人愛怎麼樣，就怎麼樣。
如果這個世界上有許許多多的人，那麼，每個人的權力其實都是由其他人遵守同一套規則所給予的。
因此，也可以這麼說：
每個人的權力，都是其他人所給予的。
企業經營者之所以擁有「制定策略和願景的權力」，也是因為企業員工為了個人利益，將這個部分的權力讓渡給企業經營者、並且自願服從企業經營層的管理與領導。
在一個企業創立和成長的階段，權力掌握在創始人手裡；然而只要是人，總有離開的一天。要麼是第二代、要麼就是專業經營人接棒。而這些人都統稱為「企業經營者」，他們手中握有企業經營的權力。
權力為誰服務？
當少數人握有制定企業方向、目標、策略與願景的權力時，這些少數人到底是為誰服務呢？要回答這個問題，我們就必須了解權力的本質。
當企業在初創時期，為了生存，大部分創業者都會宣稱「企業是為客戶服務」；所以，他們手中握有的權力，也自然是「為客戶服務」。
但是，一旦企業成長茁壯為大型企業、或是跨國企業的時候，情況就會變得比較複雜了；即使口中仍然說是為客戶服務，卻往往變成了只是口號。
歐美企業的CEO往往以投資者為優先。因為只要兩、三個季度財報不理想、股價表現不佳，就會被董事會撤換掉。
日系企業的CEO普遍認為，企業應該為員工著想；因為日本仍然存在「終身雇用制」的企業文化，員工對企業的忠誠度並不會受到財報和股價的影響。而投資者卻會因為股價的上下波動，而將手上持有的股票賣出，毫無忠誠度可言。
在過去40年的職場生涯裡，我有幸能夠認識許多台灣上市公司的創業老闆。雖然這些老闆們手中持有的股份，經過上市和不斷地稀釋之後已經不多，但仍然牢牢掌握著企業的經營大權。
當老闆自己想要做什麼事情的時候，嘴裡會宣稱：「『我的公司』如何如何」；當自己不想要做什麼事情的時候，就會說：「我只是一家上市公司的老闆，我有十幾萬股東，你以為公司是我的？」
在創業初期，創業者總是會有一股理想和熱情；為了生存，當然是以客戶為導向。但是企業一旦發展壯大，尤其在上市以後，只要經營權仍然牢牢掌握在自己或家族的手裡，手中的權力就難免會變成為「自己服務」了。
權力的本質
權力永遠會為賦予、產生它的組織或團體服務。
當一個企業經營的權力，掌握在特定或少數人的手裡，那麼這個權力就是由自己賦予自己，權力自然變成「為自己服務」。許多企業經營者剛愎自用、決策錯誤、形成一言堂的現象；更有甚者，發生內線交易和掏空公司的弊端，都源自企業權力為私人所用。
這個時候，投資者的利益只能靠政府監管機關立法來監督，而勞工的權力只能靠勞基法和工會來保護。
設立監事、獨立董事來加強公司治理評分、稽查內線交易，修訂公司法、一例一休、基本工資、加班上限等等，都屬於防弊措施、也都只是「打補釘」的辦法。
這方面的討論，請參考我2017年9月11日在本站發表的文章〈從根源解決問題，不要只「打補釘」〉：當一個企業、或是一個社會的核心價值觀不見了，那麼企業弊端、社會動盪就會成為常態。只要企業文化「洋蔥圈模型」的核心消失了，躲在第二圈「策略與願景」背後的權力，就如同出閘的老虎般失去控制，任由掌握它的人為所欲為了。
HP的故事
John Young生於1932年，擁有電子工程加史丹佛MBA的學歷；1958年加入HP，並在1978年接替HP創辦人之一Bill Hewlett擔任CEO。
Young承襲了HP的傳統：高階經理人（Executives）在60歲當年就要退休，以便保持HP經營管理層的年輕世代交替；所以，他在1992年就打算從內部挑選CEO的接班人選。
當時有兩個人選，第一位是早在1960就加入HP、開創了HP印表機產品事業，當年55歲的Dick Hackborn。
Hackborn有策略、有遠見，相當受到HP員工的尊敬；但因為他旗下宛如獨立王國般的印表機事業部，遠在位於愛達荷州的Boise市，所以他很少來到位於矽谷的HP總部。
另一位則是當時51歲的Lew Platt。他在1966年加入HP，負責電腦系統事業部；他的第一份工作就是從HP開始，是典型的HP科班出身專業經理人。
最後的決定，是由HP創辦人之一、當時仍然擔任董事長的Dave Packard決定的。他在任命Lew Platt接任CEO之後，自己也在1993年9月退休，由Platt接任董事長兼CEO。
據說Packard做這個決定的主要因素，是認為Lew Platt更承襲了HP的價值觀和文化。
另外也有傳言指出，Packard原本決定讓Hackborn接任CEO；但Hackborn卻因為不願意搬離開Boise，因此拒絕接受CEO職位、並且於1993年9月提早退休，但仍然擔任HP的董事。
Lew Platt的權力
Lew Platt生於1941年、歿於2005年，享年64歲。他在1966年從華頓商學院取得MBA學位之後就加入HP，從基層工程師幹起，最後在1992年成為HP的CEO。
他是典型由HP文化培養出來的專業經理人；為人謙和、低調、誠信、堅持原則，並且有著做事直率的工程師性格。
1990年代， HP的電腦和印表機業務在他的領導之下發展迅速；但是在1990年代末期，他個人卻承認自己對於互聯網的興起認知太晩，因此沒有提早做好準備，使得HP在互聯網領域的發展落後於同業。
於是，Lew Platt在正當57歲的壯年時引咎下台。
之後，董事會透過獵頭公司找到了當時在通訊設備大廠Lucent上班的Carly Fiorina來擔任Platt的接班人、並且成為HP有史以來第一個從外部空降的CEO。
在Carly Fiorina加入HP的初期，Platt不僅給予全力支持，也希望她帶來創新的想法，領導HP進入互聯網領域。
沒想到，Fiorina在2002年進行了具有巨大爭議性的康柏電腦（Compaq）併購案。Platt認為，這個併購案將會更快、規模更大的把HP帶進已經競爭激烈、而且利潤微薄的PC紅海市場。
因此，他毅然決然的在董事會中，帶頭反對他當初協助扶持的Fiorina、並導致後者在2002年黯然下台。
另外，Platt在2005年（也就是他過世的同一年）擔任波音公司的非執行董事長時，接到一件匿名投訴，指出擔任波音公司CEO的Harry Stonecipher與公司女性高層發生婚外情。
Platt立刻展開調查，並在Stonecipher承認屬實之後要求他主動辭職。Platt對波音內部員工表示：「公司CEO的行為違反了波音公司的行為準則（Code of Conduct）、也反映了錯誤的判斷能力，所以不能夠繼續領導波音公司。」
由這些例子可以看出來，Platt手中握有極大的權力，但他手中的權力是為企業的「價值觀」服務的，而不僅僅是為了客戶、投資者、以及員工服務。
簡言之，「價值觀」就是他信仰的核心、原則、以及底線。
總結
企業應該為客戶、投資者、員工著想，為五類利益關係者（客戶、投資者、員工、供應商、政府）創造價值；但是這些利益關係者，會因為科技、環境、競爭、時間而改變，唯有企業的核心價值觀是不變的。
企業經營者手中的權力，應該要為企業的價值觀而服務；因為權力的本質就是：「權力」永遠為「賦予」它或是「產生」它的組織或團體服務。
今天台灣社會的亂象，不也是因為「核心價值觀」的消失而造成的嗎？
當政黨的核心價值觀消失了以後，洋蔥圈模型第二層的「執政」和隱藏在背後的「權力」就成為政黨唯一追逐的目標了。
美國雖然也有民主和共和兩黨，但是碰到美國核心價值觀問題時，競爭的兩黨也會攜手合作；因為核心價值觀是美國成為一個國家的根本，是不可動搖的基礎。
在一黨專政的政治體制下，最高領導的權力來自於政黨的賦予，因此手中握有的權力，自然是為賦予他權力的政黨服務。
在這種一黨專政的體制下，想要做到「為人民服務」，除非要把「人民」擺在核心價值觀當中。但是，只要人有私心存在，談何容易呀？
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