蝦P大戰倒一片 只它營收淨利率雙升

產業動態

逾20品牌砍到剩4個,沒有獨立辦公室的郭書齊,將快錯快改的文化深植企業。(圖片來源/商業周刊)

攤開2018年上半年上市櫃電商的成績單。台灣B2C五大電商之一,創業家兄弟營收較去年同期成長42.3%、稅後淨利成長176%創新高。淨利率由去年0.4%成長為1.3%;成為唯一營收、稅後淨利與淨利率都成長的電商。

嚴格說起來,創業家兄弟上半年績效,一半是賭對了市場變化方向,另一半,則要歸功資源配置精準的執行力。

「蝦皮購物的出現,是台灣電子商務市場的轉捩點。」創業家兄弟董事長暨執行長郭書齊表示。

去年,來自新加坡的電子商務平台蝦皮購物挾著國際市場資金優勢,大打補貼價格戰,積極切入行動購物市場。台灣本土電商指標網家集團(PChome)為保江山跟進補貼,2017年稅後淨利大幅下降,年減幅達95%。而即使今年戰火稍歇,網家今年上半年淨利率由2.83%降為負8.84%,稅後虧損達7億9千5百萬元。

而另一家電商龍頭富邦媒體科技(momo),儘管今年上半年稅後淨利7億2千6百萬元,較去年同期成長10%,但淨利率3.64%,較去年的4.46%下滑。如果扣除高達1億6千萬元的稅務優惠,獲利成長瓶頸也已經浮現。而兩家電商的獲利動能下滑,與大幅增加行銷投入,但回報卻不如預期直接相關。

資源比不過龍頭,拚價格,經營效率決勝

在蝦皮進入台灣之前,線上電子商務平台的商業模式,跟線下實體零售通路沒有太大差異。平台業者向供應商下單,直接加上15%至20%的利潤,做為給消費者的終端售價。線上百貨零售也好,中小型電商也好,也都有生存空間。

但在蝦皮購物掀起電商價格大戰後,消費者價格敏感提高,造成實體通路溢價空間下降,市占率被電商搶奪更明顯,台灣零售市場進入了《十倍速時代》作者安迪.葛洛夫(Andy Grove)描述的策略轉折點(strategic inflection Points)。

為了提供足夠讓消費者心動的價格,電商平台經營效率變成為了決勝關鍵。

如果將時間回推到2012年,也就是創業家兄弟設立的第1年。

當時對於電子商務未來市場趨勢的看法,分歧為「物流優先vs.價格優先」兩大方向。主張物流優先的業者,看到消費者對於貨物遞送時間延遲不滿,為提高下單率,投入大筆資金自建倉儲,改善物流,像是PChome 在2007年推出24小時送貨到家,奠定了市場優勢地位;另一邊,像創業家兄弟這樣的後進者,當時郭書齊的判斷是,要做物流,必須投入大筆資金,這對新創業者來說,並不是聰明選擇。

「創業第1天,我們就決定價格取勝。」郭書齊表示,價格取勝是他與其他3位共同創辦人郭家齊、廖家欣、吳佩雯共同的策略決定。

兩大理由:第一、「人家做10年了,我打不贏。」做物流自建倉儲,經營模式會往重資產移動,沒有資本優勢打不了;第二、在2012年,電商物流與金流環境改變,行動購物趨勢浮現。郭書齊創業團隊認為,價格才是未來驅動消費的關鍵。 

他們決定將創業初期有限的資源,往「讓消費者得到更便宜的商品」集中。

然而,即使是創業6年後的今天,創業家兄弟銷售品項僅約7千項,與大型平台動輒百萬品項無法相較。照理說,面對供應商的議價能力應該較弱。但創業家兄弟單一品項終端售價卻能做到只有對手的8折到9折。怎麼辦到?

關鍵就在於數據力。「我們每100筆的訂單,其中有80筆是第2次回購。」郭書齊表示。而一般電商回購率如果到達2成到3成,就算不錯了。

回購率要高,首先必須做到讓平台有限的流量,有效導回有限的品項,單一品項銷售量,才有機會超過對手。

檢視創業家兄弟推銷費用率,除了2013年占營收34%,其餘僅11%至14%,與其他業者相比並不算高。

重複庶務交給機器,能創造價值的工作才交給人

「但靠著數據分析,我們除了不知道消費者的臉孔長什麼樣,其他都可以知道,而且了解得更深。」郭書齊自豪表示。

「重複、又不能創造價值的工作就交給機器;只有能創造價值的才交給人。」郭書齊說。例如,商品排序,人不可能做得比機器好,所以早年在許多電商仍靠人工時,他們就決定要靠數據決策,發展客製化廣告與個人化頁面商品排序;今年3月正式成立資料分析團隊,運用人工智慧,即使消費者不登記會員、不透露身分,自動化的數據可以依據關連性規則演算,判斷出利用不同載具的消費者是不是同一個人,視其偏好什麼,給出的廣告與推薦更為精準,這半年,點擊率成長1倍,轉換率提高兩成。

但另一方面,在許多電商將客戶交由機器自動應答時,創業家兄弟仍然堅持保有客服團隊。「因為這是直接觸碰消費者情感的關鍵環節,機器表現不會比人好。」 郭書齊表示。

接受失敗,錯就改,網站績效不如預期,馬上砍

現在的成績,並不表示創業家兄弟成立迄今一帆風順。

「失敗是家常便飯,從創業到今天,我們成立超過20個品牌網站,活下來的只有4個。」郭書齊說,接受失敗、錯了就改,是創業家兄弟的企業文化。6年之間,最後活下來的,只有B2C垂直電商品牌生活市集、好吃市集、3C市集,及子公司B2B2C松果購物。

而被砍掉的品牌網站,有的是因為點擊率不如預期,在發現賺不回行銷廣告投入,正視事實壯士斷腕;也有像是寵物用品網站,數據顯示消費者重視品牌價值遠勝於價格,與既有事業經營邏輯不同,最後也被砍掉。

創業家兄弟習慣打速度戰,一個品牌網站,在3週內就能從無到有,但若數據顯示績效不如原來預期,馬上可以下架。

在台灣的競爭環境下觀察創業家兄弟,做為市場後進者,經濟規模又不具優勢,因此資源投入更為策略聚焦,講求獲利與成長的平衡。

創業家兄弟的股東之一,之初創投(AppWorks)創始合夥人林之晨觀察到創業家兄弟特別之處,「一般台灣平台型電商新創公司,成長再快,跨越10億元營收門檻要3年到4年,而且往往要6年到8年的虧損、燒錢,才能開始獲利;然而創業家兄弟2012年5月創立,2014年營業額就已經突破14億元,並且開始賺錢了。」

資誠會計師事務所所長周建宏剖析,台灣投資人十分重視數位新創的策略方向最終是否落實,「你有一套打仗的理論,如果你的策略很清楚,投資人也埋單,那就這樣夠啦,因為成功機率就在於創辦人主張的理論最後是否能落實。」

「我每天還是非常非常擔心,我們的隔天、我們的未來。」郭書齊表示,「數位競爭,就像是打野戰,作戰目標方向不變,但打法要很有彈性。」

但是如果與第1次創業,打造「地圖日記」的經驗相比;郭書齊表示,整個團隊都比第1次創業更清楚自己在做些什麼、為什麼這麼做。

有機會進入創業家兄弟在台北市南港科學園區辦公室的訪客,映入眼中的,首先是門口右側一個螢幕,依據下單的地理位置不斷跳出最新訂單資訊,累積銷售金額則在螢幕下方每分每秒更新滾動,人們很容易就能感受到這家中小型電商的戰鬥文化。

即使是在紅海競爭的商場,即使是看似籌碼不多的市場後進者,要打勝仗,永遠不會只有一種戰法。

小檔案_創業家兄弟
成立:2012年
董事長暨執行長:郭書齊
主要業務:B2C垂直電商
成績單:2018上半年營收估24.49億元,成長42.3%;稅後淨利3,263萬元,成長176%

原文作者為李郁怡,本文轉載自《商業周刊》。更多精彩內容,請詳見《商業周刊》,全文連結:https://goo.gl/B2RJsZ