「赤字接單、黑字出貨」報價策略:景氣驚濤駭浪中的求勝秘技

企業管理

徹底把損益、成本、費用、利潤等等都搞清楚,會發現關鍵就在報價上。(圖片來源/pixabay)

所謂「赤字接單,黑字出貨」,就是以不賺錢的價格去接訂單,但最後在出貨的時候卻是賺錢的。其實這並不是魔術,只要徹底把損益、成本、費用、利潤等等都徹底搞清楚,就會發現關鍵就在報價上。

我年輕時的那個年代,在外商公司上班,最大的好處就是有完整的培訓課程;尤其是晉升為基層主管以後,公司會安排一系列實用的管理課程,以確保沒有經驗的主管們能夠順利執行管理工作。

電腦模擬課程

其中有一個課程,是將學員分成六組、每組是四到五個人,再用電腦模擬出各種案例,讓我們每個小組都擔任同一項產品的出品公司經營層。電腦會給我們不同的狀況,要我們做出決定;而在做每一個決定時,都必須輸入一些數字到電腦中。

最終,我們面臨的狀況是訂單超過了產能,必須決定:

是否要求員工加班、同時付出更高的加班費用?
交給外包廠商、付出比自製更高的成本?
挑選客戶、拒絕一些價格和利潤不好的訂單?
或是購買新廠房、新設備,增加產能來應付?

電腦給了我們所需要的所有數字,包含價格、數量、交貨期、成本、毛利率等等;然後依據每一組的決定和輸入的資料,由電腦模擬計算未來一年的財務報表,並依照每一組的獲利排出名次。

在1980年代中期,這種管理課程讓我們大開眼界;但是,電腦究竟怎麼算出一年以後的財務報表,這個我們就沒有辦法知道細節了。

結果很有意思:凡是決策為「不建新廠」的,名次都排列在前面;而只要是「建新廠增加產能」的小組,排名都在後面。很不幸的,我們這一組決定要建新廠,而且成績排在6組中的最後一名。

根據老師的說法,因為多餘的訂單不足以填滿新廠的新增產能,所以廠房設備的折舊和利息,將會導致我們承擔巨額的虧損。

當時年輕的我們大多沒有工廠經驗,又非常相信電腦的判斷是不會錯的,但心中仍然隱隱疑惑,如果不建新廠、而又挑客戶挑訂單,是否會影響長期的發展?

赤字接單、黑字出貨

2007年6月我離開德州儀器,加入台商鴻海集團,擔任集團副總裁兼事業群總經理,這才算是真正親自管理了生產製造的工廠。

在那之前,我早就聽聞鴻海有名的「赤字接單,黑字出貨」理論。所謂「赤字接單」的意思,就是以不賺錢的價格去接訂單;而「黑字出貨」則表示,最後在出貨的時候是賺錢的。

在加入鴻海之前,以一般人對財務的瞭解,總認為價格是有行情的;如果能用賠錢的價格接訂單,但最後出貨時卻能賺錢,這豈不是像變魔術一樣嗎?

對於這一點,最直接的解釋就是「學習曲線」:在接到訂單以後,用很強的執行力,把工廠的生產效率和成品良率都做到非常高、再把成本壓得非常低,因此出貨的時候就賺錢了。

可是,鴻海的競爭對手很多、也都不是省油的燈;鴻海做得到,難道競爭對手做不到嗎?

還有一種說法是,鴻海很會跟政府談判,拿到各種優惠政策和補貼。

廠商為了追求低成本,包含人力、土地、廠房、稅負,都成了政府招商引資的工具;可是大部分的優惠政策都是稅負減免,如果不賺錢,哪來的稅負可以減免?至於土地、廠房、運費等等的優惠或補貼,都是杯水車薪,影響也都有限。

又有一說:即使鴻海的整機組裝不賺錢,也可以靠機構件、外殼和關鍵零組件來獲利。因為鴻海是靠零件起家,後來才踏進整機組裝代工製造;這也是郭台銘獨創、並且十分引以為傲的eCMMS(electronics Component Module Move Service)生意模式。

可是,國際品牌大客戶多半不會只依靠單一供應商,手上一定保有兩三家零組件供應商,而且大多是經過客戶親自挑選、議價的;除非像大立光一樣擁有獨家的專利和技術,否則每家零組件供應商也都必須面對激烈競爭。

況且,鴻海的主要競爭對手,也都學會了鴻海的「垂直整合」,紛紛進行併購、或是建立自己的機構件和關鍵零組件產品線。

所以,以上三種說法未必就是「赤字接單,黑字出貨」的真正原因,那麼這個魔術到底是怎麼變的呢?

關鍵就在報價上

加入鴻海之後,擔任事業群總經理,我脫掉西裝、換上工服,親自管理工廠;舉凡工管、生管、品管、經管、供應鏈、製程、研發、市場行銷等,都事必躬親,不假手他人。

等我把損益、成本、費用、利潤等等都徹底搞清楚之後,才發現其實關鍵就在報價上。

三種成本

一般認為,當報價是負淨利的時候就會賠錢,就是赤字。事實上是這樣嗎?

做生意的本質很簡單,收入減去成本就是利潤,用數學公式表示如下:

利潤 = 營收 - 成本

從「損益表」來看,其實產品有三種不同的成本,而對應這三種成本,有三種不同的利潤。

不論是製造業或是服務業,成本不外乎是「料工費」(材料、人工、費用);但是仔細分拆之後,「料工費」又可以重組成不同的成本。根據會計原則,成本大致分為以下三類:

變動成本(Variable Cost)
銷貨成本(Cost of Goods Sold)
營運成本(Cost of Operation)

1. 變動成本

變動成本包含了直接材料、直接人工、變動製造費用(變動製費)和損耗,這些都是與總產量成等比例增加的成本;變動製費包含消耗用品、水電費用等等。

2. 銷貨成本

銷貨成本就是變動成本加上固定製造費用(固定製費);固定製費就是不隨著生產量增減而改變的固定成本,例如設備、廠房的折舊及租金等等。

3. 營運成本

營運成本就是銷貨成本加上管理、銷售、研發等,無法分攤到每一個單位產品的費用。

三種利潤

在損益表裡,三種利潤的定義如下:

• 邊際貢獻利潤 = 營收 - 變動成本
(邊際貢獻率 = 邊際貢獻/營收)
• 毛利 = 營收 - 銷貨成本
(銷貨毛利率 = 銷貨毛利/營收)
• 營業利潤 = 營收 - 營運成本
(營業利潤率 = 營業利潤/營收)

許多公司的報價,都需要經過財務部門審核;而當財務部門告訴產品事業部門「你們報的價格是會虧本賠錢的」,那麼產品事業部門應該要問清楚:所謂虧本,指的是哪一個成本?賠錢賠的是哪個利潤?

通常財務部門會根據他們的成本會計準則,堅持報價要有一定的毛利率、或是一定比率的淨利率,而不會注意到工廠產能的「稼動率」。

• 稼動率 = 「實際工作時間」和「計畫工作時間」(負荷時間)的百分比。
• 計畫工作時間(負荷時間) = 實際工作時間 + 計劃外停線時間。

當公司的競爭力下降、經濟不景氣導致需求降低、或是公司增擴新廠等因素,導致閒置產能增加的時候,固定製費佔銷貨成本的比例就會大幅增加,也間接促使銷貨成本上升;因為,產品的單位成本必須背負更多閒置產能的折舊與租金。

這個時候,如果財務部門仍然堅持報價要有固定的毛利率或淨利率,就會導致產品的價格更沒有競爭力,宛如雪上加霜一樣。

情境式的報價

無論任何時候,報價的邊際貢獻率都不能是零、或是負值;因為如果報價低於變動成本,那麼賣得越多就虧損越大,神仙來都沒有辦法挽救。

過去,有人用互聯網公司的生意模式做例子:例如中國大陸的滴滴打車、或是共享單車,都是提供免費或虧本的價格來爭取流量。

但是別忘了,這個生意模式要嘛用的是「羊毛出在豬身上,狗埋單」的策略,最終還是要有人付錢;要不然就是像許多共享單車公司,錢燒光了,最終還是逃不過被併購的命運。

1. 當產能稼動率低於50%時

這個時候應該要用邊際貢獻率來報價,而不是用毛利率或淨利率來報價。
這一點會依產業類別不同而有所變化:在高固定製費的產業,即使零毛利或是負毛利報價,仍然比產能閒置要好,至少可以支付一部分固定製費。

透過有競爭力的報價,爭取更多的訂單、加速規模化,再透過種種手段降低變動成本、提高良率、降低損耗、提升效率、降低製費,經常可以扭虧為盈,翻轉情勢。

如果依然堅持報價要有固定的毛利率和淨利率,那麼價格就更加沒有競爭力,導致大幅的虧損,直到不可收拾的地步。

2. 當產能稼動率在75%左右時

這個時候雖然可以用低於公司的目標毛利率,甚至是零或是負淨利來報價,以便爭取更多訂單、填飽產能,但是:

必須是正毛利率,才不致於虧損。

3. 當產能滿載、或是不足時

若產能滿載,但是受限於無法即刻擴充產能或利用外包時,可以透過漲價或是拉長交貨時間,來挑客戶、挑訂單。

這時應該以淨利率為考量,增加公司的獲利。

損益兩平點

另外一種報價方式,就是看是否達到損益兩平點,以便改變報價策略。如果已經超過了全年的損益兩平點,那麼報價就可以往上調漲、或是往下調降,端看競爭的情勢而定。

那麼損益兩平點怎麼計算呢?首先要介紹「固定成本」的計算。

固定成本 = 營運成本 — 變動成本
= 固定製費 + 營業費用(管銷研)
損益兩平營收 = 固定成本/邊際貢獻率

固定成本對公司的意義,就是不管有沒有收入、不管營收是多少,這些成本和費用都是固定要支出的。但是,固定成本中的固定製費是不可控制的成本,而營業費用是比較可控制的支出。

由於固定成本必須用邊際貢獻金額來支付,所以從邊際貢獻率就可以推算出損益兩平的營收金額。

由單位變動成本和邊際貢獻率,可以推算出產品單價;再由損益兩平金額和產品單價,就可以推算出產能稼動率。

在上述的情境式報價中,產能稼動率低於50%、因而必須用邊際貢獻率來報價時,就要注意邊際貢獻率不得過低,以免導致產能滿載才有辦法、甚至還無法損益兩平的情況。

在會計年度過程中,如果營收已經超過損益兩平點,也就是全年固定成本已經完全攤平或支付了,之後的報價就很彈性,可以視市場和競爭環境來決定報價方式。因為:

過了損益兩平點之後,所有產品的邊際貢獻金額,都會直接成為利潤。如果經濟環境良好、需求大於供應,那麼報價就可以更加積極提高,賺客戶的錢。

如果經濟情勢不好、競爭激烈、供應大於需求,那麼報價也可以大膽的降低,以爭取市場佔有率;這個時候,就要賺自己的錢,也就是透過降低成本、控制費用等等的手段,來增加公司的獲利。

結論

在本文一開始介紹的電腦模擬課程中,如果懂得運用這套報價策略來改變價格的話,那麼即使採用「擴建新廠、增加產能」的策略,仍然可以獲利、甚至可以建立長遠的競爭優勢。

只是當年年輕的我,並不懂得生產製造和財務報表,只能任由電腦決定我們的名次;如果換了今天的我,甚至可以嘗試去改變電腦模擬的算法,讓它更加符合實務上的應用。

至於「赤字接單,黑字出貨」,並沒有什麼神奇的地方;所謂「赤字接單」,不過是用產能高負載時的毛利率和淨利率報價做標準。如果低於這些目標利率,就算是赤字報價;那麼,出貨時變成黑字也就不足為奇了。

所以聽聞「赤字接單」時,應該要搞清楚的是,究竟用的是哪一種成本及相對應的利潤來定義「赤字」。

本文的一些概念,其實可以用在製造業和非製造業,只要用損益表來分析,任何產業都適用。

景氣好的時候賺客戶的錢,景氣不好的時候要想辦法賺自己的錢。
但是,前提是要懂得「報價策略」才能賺錢。

最後,不管用什麼策略、不管你怎麼報價,在議價的時候,客戶總是要殺你的價;所以掌握好「報價策略」之後,還要搭配好的「談判技巧」,才能達到企業獲利最大化的目標。

有關「談判技巧」,請看2016年6月29日在本站發表的《有效的談判策略 — 不要零和、雙贏博弈》,和2016年7月1日在本站發表的《有效的談判策略續篇 — 從「擁有成本」角度爭取更多優勢》,兩篇文章。

本文經吐納商業評論授權轉載