作者簡介
莫頓．韓森 Morten T. Hansen
加州大學管理學教授，也在法國歐洲工商管理學院、蘋果大學任教。
三度入選「全球50大管理思想家」，被譽為「管理學界最有影響力的聲音」，是研究企業績效與個人表現的世界級權威。曾任教於哈佛商學院，和《從A到A+》作者柯林斯合著國際暢銷書《十倍勝，絕不單靠運氣》，也曾在波士頓顧問集團任職，為全球企業提供諮詢服務。
史丹佛大學商學院博士，曾獲傅爾布萊特獎學金資助，研究論文多次獲獎。經常受邀到各國演講，協助企業、經理人和工作者有更傑出表現。
卡爾博（Ulises Carbo）想要締造歷史。21961年，他和其他1,400個在中央情報局協助下流亡美國的古巴人，計劃從古巴西南方的豬玀灣向卡斯楚共黨政府發動突襲。這支受過訓練的部隊將從陸、海、空三方面夾擊古巴，想給敵人來個措手不及。
他們的策略是從沙灘登陸，由於豬玀灣沒有重兵防守，應該很容易擊潰。接著，很關鍵的是他們將號召幾萬個古巴人起義，一起推翻卡斯楚政府。
為了這次行動，美方出動四艘運輸艦。卡爾博登上的是休士頓艦，這艘運輸艦載著人員、燃料和彈藥率先出發，計劃在四月十六日晚上和空軍會合。沒想到，空中支援遲遲未到，整個戰鬥計畫因此荒腔走板。舷外摩托艇被迫上陣。結果，要把摩托艇放下的蒸氣吊架發出巨大聲響，驚動了古巴防禦部隊。
美方運輸機本來該在一個半小時內，把這支流亡部隊全數載到沙灘上。但到日出時，只把一半的人送上岸。天亮後，休士頓艦和其他三艘船，慘遭T-33戰鬥機和霍克海怒轟炸機的攻擊。上午八時左右，卡斯楚的軍隊發射兩枚火箭砲，把美方船艦炸出大洞。
海軍上校莫爾賽（Luis Morse）眼見船身修補無望，索性把休士頓艦往海灘開。結果，就在離岸半英里處觸礁沉沒，只有甲板室頂端露在水面上。由於燃油不斷滲出，撤退困難，不會游泳的人登上兩艘各可載三十人的救生艇。卡爾博等人游泳上岸，但他得脫掉褲子和靴子才能游，最後站在沙灘上時，全身上下只剩下一條內褲。
由於古巴在豬玀灣沙灘上的駐軍不多，卡爾博等人才得以擺脫他們進入古巴，但在接下來的三天，仍不敵卡斯楚的兩萬大軍。
這支流亡美國的革命軍不是被俘就是被殺。古巴人民並沒有在那些流亡者的號召下揭竿而起，來個裡應外合。卡斯楚後來把被俘的流亡者當人質，向美方索取藥物和食物。卡爾博等人萬萬沒想到，他們英勇出擊換來的只是恥辱。
這個讓敵人笑掉大牙的突擊計畫，是誰想出來的？看來是遜咖團隊，才會這麼離譜。但事實上，這是甘迺迪政府找來的一群最厲害、最優秀的人才主導的計畫。
一群聰明人為何做出笨決策
為了這個軍事行動，甘迺迪總統曾召集多位重量級領導人開會討論。當時擔任甘迺迪特別顧問的哈佛史學家史列辛格（Arthur Schlesinger），也參加這次會議。根據史列辛格所述：「參與會議的，都是赫赫有名之士，有國務卿、國防部長、中央情報局局長，以及三位身穿軍服、肩掛星星、胸前配戴勳章的參謀長。」
當時擔任中央情報局局長的杜勒斯（Allen Dulles）和副局長畢塞爾（Richard M. Bissell），就是豬玀灣計畫的主導者。在白宮會議室裡，畢塞爾拿出地圖，負責向大家做簡報。根據史列辛格的說法，畢塞爾的心思「敏捷、犀利，分析精闢，辯才無礙」。與會者如曾任福特汽車公司總裁的國防部長麥納馬拉（Robert McNamara）、白宮國安顧問龐狄（McGeorge Bundy）都是一時俊彥。龐狄絕頂聰明，儘管沒有博士學位，仍在三十四歲那年成為哈佛大學文理學院有史以來最年輕的院長。
因此，這個會議的問題並不是缺乏一流人才，而是沒有批判式思考，不能針對這個計畫的假設和缺點，進行全面而周詳的辯論。你該知道那種一面倒的會議，每個人都點頭贊同，沒有一個人敢提出異議，最後下場會怎麼樣。豬玀灣突襲會慘敗，癥結就在此。
在做決定之前，甘迺迪總統詢問過多位顧問的意見，包括國務次卿曼恩（Thomas Mann）。曼恩曾在私底下對他的上司說，他不贊同這個計畫。他說：「但是在場的每個人都贊成，我也就不好表示反對了。」國防部長麥納馬拉則說：「我和國務卿魯斯克（Dean Rusk）對這個計畫都不是很熱中，但我們沒說『不』。我們根本就沒表示反對。」龐狄更是把責任推得一乾二淨：「總統雇用我，不是叫我跟他唱反調。他一旦下決心要怎麼做，我只能支持他。」
史列辛格起先也對這個計畫有疑慮，甚至寫了幾份備忘錄給甘迺迪總統，列出這個計畫可能帶來哪些危險。然而，到了決策會議前夕，他也質疑自己為什麼要反對，最後順應眾人的意見，因而悔不當初。「我非常自責，責怪自己在內閣會議的重要討論中保持沉默。」
豬玀灣事件可說是團隊決策失靈最恐怖的紀念碑。甘迺迪總統身為領導人，卻無法激發團隊成員熱烈辯論。每個團隊成員應該大膽表達異議，質疑這個計畫的缺點，但他們只會唯唯諾諾、揣摩上意，才會釀成這樣的軍事災難。甘迺迪總統找來的人，的確是「一時俊彥」，卻鬧出天大的國際笑話。
績效殺手，太多無效會議
豬玀灣登陸慘敗，明白告訴我們，領導人和團隊成員的表現，對個人績效有很大的影響。畢竟，人並非總是單打獨鬥，很多時候都是團隊工作，和其他人一起完成任務。在我們的5,000人研究中，有高達80%的人表示，良好的團隊領導，對他們的工作有「相當重要」的影響。團隊工作包括任務分配、互相協調、在會議上辯論、決策，以及落實決策事項。
團隊工作有一大部分都是在開會中進行或決定，但很多團隊會議的成效都不理想。會議品質取決於開會時是否能激發各種有建設性的意見、每個人是否都能積極參與辯論，以及做成決策後能否確實執行，這些都會直接影響個人與團隊的表現。
我們的會議真是多得不得了。有一項研究估算在美國每天召開的會議多達3,600萬到5,600萬個。根據微軟在全世界進行的一項調查，參與者多達38,000人，有高達69%的人認為，他們每天開的會議根本沒什麼效益。在哈里斯民調公司（Harris Poll）進行的一項調查中，採訪了2,066人，半數的人寧可做別的事，什麼事都好，就是不願參加進度會議；有17%的受訪者表示，「寧可盯著牆壁，看上面的油漆變乾了沒」，另有8%的人選擇，「寧可躺在牙科診所的椅子上做根管治療」。
如果開會沒辦法解決問題，該怎麼辦？那就再開一次會。
參與我們研究的傑克在一家中型製造廠的財務部門工作。
說起他的經理──四十二歲的凱倫，他就一肚子火：「她安排了一大堆不必要的會議。這些會議很少有什麼結論。通常結果就是安排再開一次會。」團隊會議成效不彰，就得開更多的會。但如果一開始就沒能進行有意義的討論，開再多會也只是白費力氣。
一個團隊要達成任務，不必開更多的會議，我們需要的是更聰明的團隊會議，讓所有的成員能積極互動，有效溝通，並落實決策。問題是，如何做到？
為了好決議，好好吵一架
2009年，為了研究高績效團隊的成功祕訣，我來到在倫敦希斯洛機場附近的斯勞工業區。
我和同事伊巴拉（Herminia Ibarra）、裴爾（Urs Peyer）因決定研究全球各大公司執行長的績效表現，並予以排名（研究結果發表於2010年和2013年的《哈佛商業評論》），蒐集自1995年以來2,000位執行長及其公司的資料，然後分析表單上的大量數據，再根據各公司的股市表現，從第一名（最優）到第2000名（最差）排出各執行長的名次。
一天早上，我收到排行結果。我坐在辦公桌前打開檔案，滿心期待的從頭瀏覽到最後。第一名是蘋果公司的賈伯斯，毫不令人意外；接下來的幾個名字，也都很熟悉，像是亞馬遜的貝佐斯，以及其他幾家正飛快竄升的高科技公司或能源公司的執行長。
但往下看到第十六名：英國利潔時公司（Reckitt Benckiser）執行長貝科特（Bart Becht）時，我不由得放下咖啡杯，心想這是何方神聖？在此之前，我從沒聽過這號人物。於是，我上網查了這家公司。我想，這八成是一家很酷的高科技公司，或是市場版圖不斷擴大的能源公司。
但當這家公司的網站出現在我眼前時，我差點從椅子上跌下來。這是一家賣清潔用品的公司，如洗碗精之類。清潔用品應該不是異軍突起的產業吧？
賣洗碗精竟能在兩千家大公司中，擠進排行前1%，實在是一匹大黑馬。就算利潔時賣的不只是洗碗精，還有消毒藥水滴露、碧蓮去漬霸等等，但不管怎麼說，它還是一家家用清潔用品公司。
我很好奇，想去探個究竟。於是，我打電話給貝科特，詢問是否可前往該公司參訪，並把分析資料納入我們的研究。他欣然同意，因此我和研究夥伴一起到該公司位於斯勞工業區的總部。
利潔時的人帶我們進入一個小房間，房間架上擺滿了他們公司的清潔產品，那裡簡直比衣櫃大不了多少。那家公司也沒有豪華的董事會辦公室、沒有明亮落地窗，也沒有董事會成員的肖像。我們就在那個小房間，與貝科特和該公司的七位主管進行訪談。我們發現，這家公司績效卓越的祕密，就在他們的團隊會議。
他們的團隊會議有兩大原則。第一點在我們看來實在怪怪的，也就是爭吵。
如果團隊成員可以在會議上好好吵上一架，就可以辯論問題的各個層面，考慮各種做法，並互相挑戰，聽到少數人的觀點，仔細檢視各種假設情況，每個人都可以暢所欲言，根本不必擔心會遭到報復。
貝科特告訴我們，他不喜歡那種每個人都附和別人、互相取暖的會議。他覺得那種會議太沒意思了。他喜歡氣氛火爆的會議，每個人都可提出不同的意見，據理力爭，即使吵起來也沒關係。他說：「我們鼓勵『有建設性的爭吵！』」
「如果有一群人非常堅持某些想法，我希望看到這些想法能有進一步的發展，不該因為和多數人的想法不同而被噤聲。
如果你來開會是有備而來，能提出事實，就該好好為你的觀點辯論，不能輕易放棄。當然，大家可能因此吵得很兇。」
該公司主管凱斯柏思（Freddy Caspers）可為這番話作證。
2001年，他進入這家公司工作，第一次走進會議室就嚇壞了。
他發現裡面的人吵得臉紅脖子粗，甚至跳上跳下的。他說：「他們不是真的在打鬥，但那唇槍舌戰真的是異常激烈。」
還有一次，利潔時有個派駐到南韓的行銷經理，為了一種香氛定時噴霧機跟同事大吵。這是一種裝電池的室內芳香劑，能定時飄香氣除臭。過去五年，只有南韓有販售這樣的產品，且都裝設在辦公室內。那個行銷經理認為，他們也可製造這種產品賣到其他國家，而且可做為家用品，不一定局限於辦公室使用。根據《彭博商業周刊》報導，他的同事說他︰「肯定是腦筋壞了。」才會提出這樣的點子。在大多數的公司，如果你碰到這種事，大概也只能夠摸摸鼻子放棄己見，聽從大家的意見。但在利潔時，每個人都不會善罷干休。經過激烈的爭吵後，他吵贏了。利潔時的喜詩香氛定時噴霧機（Air Wick Freshmatic）後來在六十九個國家上市。
根據訪談，我們歸納出在利潔時開會的不成文規定：
每次開會都要百分之百準備好。
立論充分，用自信和數據來說服人。
以開放心胸來聽取別人的意見，不要一味固執己見。
讓最佳立論勝出，即使那不是你提的（通常不是）。
你可以站起來大聲說話，但必須對事不對人。
絕不輕忽少數人的意見，要認真的傾聽。
不要為了達成共識而意見一致。
在利潔時開會，團隊成員會衡量所有的意見，在探討利弊得失後，才會做出決定。的確，這樣的會議經常會針鋒相對、吵得很兇，但這種激烈的互動，較能產生周全的好決策。接受我們訪談的每個人都同意這點，這種團隊合作確實帶來更好的績效。
