家族企業「誰來接班」，已經是年年都有的老話題，然而究竟接班人要「傳賢」還是「傳子」，近來又因為國產集團第三代、復興航空董事長林明昇接班興航失敗再度引起了市場的廣泛討論。
觀察國內大型企業的接班概況，一般來說，各界普遍認為金控、傳產業交棒自家人的情況較為普及，反觀科技業，傳賢不傳子的模式已經形成慣例。
變動性高、成長快的行業，交由專業經理人較容易
台灣董事學會發起人蔡鴻青分析，以行業別的變動性和成長性來解釋，金融業因為規範多，相對起來較穩定，由下一代來接班的困難度不高；同樣的，傳產業也有類似情形，例如製造業、食品業等，其產品、技術多已穩固，產業整體的變動性不大，因此若直接交由下一代接班，理論上也不困難。
至於科技業，蔡鴻青表示，因為產業變動性最快，這一代的技術下一代不一定了解，同樣的，新一代的創新想法，老一輩也不一定懂，就像網路公司幾乎沒有人在談接班問題一樣，「（下一代）有些人可以接，有些人不能接，這時候專業經理人就很重要了。」
在台灣科技業，最有名的案例就屬宏碁創辦人施振榮的交棒計畫，2000年宏碁集團分家，分割成宏碁、明基和緯創3大公司，並交由施振榮子弟兵王振堂、李焜耀、以及林憲銘接任董事長。
台灣企業家多想傳子，宏碁典範也增添變數
施振榮交棒傳賢不傳子，堪稱科技業的典範代表，不過由於宏碁之後發生營運危機，施振榮只好在2013年回鍋主導，次年才又啟動第二次接班，將董事長一職交由黃少華，執行長則為陳俊聖。
不過，不難發現，施振榮兒子施宣輝自從2011年進入宏碁體系之後，也漸漸走入集團核心要職，目前除了擔任宏碁智慧產品事業總經理，今年7月也接下宏碁通信董事長一職。對外界來說，施宣輝未來接班的可能性相當濃厚，施振榮「傳賢不傳子」的理念也備受考驗。
「施振榮接棒給兒子的影子其實已經慢慢成形，」義守大學企管系副教授鍾喜梅認為，由於宏碁先前交由國外專業經理人管理的績效不佳，未來想讓自己人「試試看」也就不被股東所反對了。更何況，據研究者觀察，其實不分金融、傳產、科技或任何產業，「在台灣多數企業主仍想交棒給自己的小孩。」
鍾喜梅表示，經營權如何安排其實有很大的因素來自企業的股權結構，以科技業來說，由於外資的持股比例相對較高，不少科技業大老頻頻對外宣稱「傳賢不傳子」，某種程度都是喊話給股東聽的，「沒有到最後一刻，變數都還相當大。」
接班問題應視為一個「工程」，擬定完整計畫
事實上，各個行業的接班模式也並未一定如此涇渭分明，就如金融業有國泰金控董事長蔡宏圖明確表態將由專業經理人接棒；科技業也有大立光董事長林恩舟、執行長林恩平兄弟的成功接班做為典範。
蔡鴻青認為，不論是家族接班，抑或是專業接班，企業都應該將接班的問題視為一個「工程」，代表過程是一定得花錢、投入很多人員編制、還要有時間表，這些都必須有完整計畫，也是董事會的重責大任，「但在台灣能夠落實的卻非常少，也導致種種接班問題。」
數字會說話，根據104資訊科技統計，在台灣僅僅不到1成的企業有擬定接班人計劃，這也是台灣連續3年低於1成。其實人才的培育和部署並非立竿見影，鍾喜梅認為，管理權的交接問題，並非一刀切，說傳給家族就一定不好，傳給專業經理人就一定好，「在家族股權穩定持股的前提之下，家族企業理當有更好的理由去選擇一個『對的人』來接班。」
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