在觀察過無數在已經啟動轉型的企業裡任管理職的員工，並與他們互動後，我們注意到，在創新、共創、鼓舞團隊、引導等架構下，設計思考仍然尚未完整地融入大部分企業；同樣地，旨在持續應用混合型模式、並結合大數據分析和設計思考的相關活動，普及程度也相對較低。
當然，改變需要時間，也需要企業高層有具備清楚願景的有力人物。促成創新或轉型的最大動力，是組織裡由下而上並橫向傳播。因此，這些組織中的管理者扮演非常重要的角色。
引導團隊執行設計思考的九大原則
引導者根據九大原則，運用不同的方法和技巧。這些原則是引導者的黃金原則：
一、假設和結論
我們要不斷建構假設、運用歸納與分類、做出結論，否則就會受制於常有的偏見。高績效團隊會針對這些假設一而再、再而三地檢討、測試。
二、分享資訊
不只是與問題直接相關的資料和資訊，也包括可能影響流程的所有資訊。
三、運用具體事例
在許多專案，資訊和資料會以不指明的方式出現，剔除背景、資訊的作者、行動的地點等更多諸如此類的訊息。
四、解釋意向和結論
意向突顯我們追求的目標。在解釋意向和結論時，與小組分享我們的想法，分享我們如何得到某項資訊，結論又是從何而來。如此一來，小組對於不同的觀點會更開放。
五、聚焦於利益，而非立場
利益與需求和欲望有關。我們要訴諸某個境況與我們之間的關係，而不是立場，高績效團隊藉由表達自身利益，以建立共同利益。
六、兼顧主張和包容
在團隊討論裡，發表意見通常會變成一連串的獨白，不是以真正的交流結束。在提出主張時，同時參照其他意見，以容允有效的共同的學習，並對議題有更深一層的理解。
七、為後續步驟尋找設計，並測試差異
讓團隊自己決定要討論哪些核心主題、執行的時間和方式，以及如何在不妨礙認知過程下兼容不同的觀點。
八、討論不能討論的主題
一定有一些顯然是因為團隊深感困擾、害怕因此失去效能而不能討論的核心主題。即使是那些看似完全不可能面對的主題，團隊還是有可能經由賦能而去面對。
九、根據適當的接受程度，支援決策流程
我們知道決策流程有不同的路徑和類型，如授權、共識、民主、諮詢、建議程序等。接受程度從抗拒、不服從、服從一直到心悅誠服都有。
對於企業和組織裡各種類型的轉型和變革，以及衍生的各種問題─從企業文化的發展到制定策略等無所不包，引導技巧都派得上用場。
設計思考Ｘ資料科學：爭取最大彈性決策空間
今日，已有許多企業借助資料科學家的專業，透過大數據分析，觸發創新、解決問題、滿足顧客，更了解顧客的需求。然而，我們如何能在問題解決流程裡整合資料科學家？
為了受惠於大數據分析，我們需要程序上的模型，結合設計思考與資料科學家的工具。「混合模式」就是一套適用的方法。這個模式是根據設計思考元素發展而來。它可望增進靈活度、最終導出更佳的解決方案。混合法讓企業有機會把自定位為先驅者，並成為資料驅動的企業。
這個模式由四個元素組成：
（1）混合式心智模型
（2）裝滿現有設計思考以及新的大數據分析法的工具箱
（3）資料科學家與設計思考
（4）能夠給予所有參者與合作各方導引的混合式流程
混合模式的優勢是，在面對傳統企業裡的質疑者，能提出更優越的主張。設計思考經常遭到批評的一點，就是需求的相關資訊，只能來自民族誌學和社會學的方法，如觀察和調查。採用混合模式，我們就能克服這些弱點，並藉由大數據的蒐集和分析工具的擴張，徹底提升設計思考流程的品質。因此，混合模式是擴張設計思考心智模型、從這個組合產生更佳解決方案的最佳途徑。
全球最大串流音樂服務商Spotify也採取混合式管理
Spotify 就屬於這個類別的企業，它的管理一致仰賴「部落」（Tribe）、「小隊」（Squad）、「分會」（Chapter）和「行會」（guild）等組織形式。就像大部分育成事業，Spotify 具備有力的願景：「享受無處不在的音樂時光」，讓個別部落和小隊據此統合協調他們的活動。尤其是在科技驅動的企業，這麼做可以在短時間裡提升員工的卓越水準。
在Spotify，員工以部落編制。一個部落有多達100名員工，負責共同的產品組合或顧客區隔，組織方式取決於相互依存性，並盡可能簡單。所謂的小隊在個別部落裡形成，負責單一問題陳述。小隊的行動自主，並自我組織。小隊由來自不同領域的專家組成，各人執行不同的工作。每個小隊都有清楚的使命；在Spotify 所謂的使命，可能是改良支付方式或搜尋功能，或是像「電台」的功能。小隊自己建構自己的故事，並負責產品的上市。
此外，個別分會則確保技術層面的交流。由此形成各有技能的社群，通常由一位線上主管監督。行會構成的基礎則是共同利益。舉例來說，利益群體以一項技術或市場議題為中心而形成後，接著橫跨部落行動。行會要處理的問題或許是區塊鏈技術，並討論它在明日音樂世界的運用。
內容來源：《設計思考全攻略：概念X流程X工具X團隊，史丹佛最受歡迎的商業設計課一次就上手》天下雜誌授權轉載。
