隱形但不隱藏 信賴夥伴是明緯的冠軍之祕

書摘

早在「隱形冠軍」一詞,因赫爾曼·西蒙(Hermann Simon)教授發表的研究而廣被援引之前,台灣就已有許多「隱形冠軍」相繼崛起。

不過,這位「隱形冠軍之父」曾提出,要能用上這稱號,必須符合三個標準:首先,這家公司的產品必須享有全球市佔率前三的地位;接著,它必須是鮮為人知的中小型企業;再來,一家隱形冠軍公司,也應該是社會知名度較低的企業。

無論從何種角度檢視明緯,它恰恰就是「標準電源」產業不折不扣的「隱形冠軍」,現在終於開始突破隱形的階段,要讓世界看見它的努力與堅持。

明緯這家公司與它的產品,到底有多隱形?

電子產品背後的無名英雄

它往往無聲無息,藏在我們生活之中,你幾乎不會注意到它的存在。

電源供應器,本身就是電子產品背後的無名英雄,沒有它,電子產品根本動不了,除非你特意檢查,否則不會知道眼之所見背後,往往都配備了明緯電源。

從那條著名的巴拿馬運河閘門,再到沙烏地阿拉伯(沙特)最新完成的高速鐵路,乃至太空中研究地球日照的衛星,你都可以見到明緯產品。

不過,由於明緯從未公開上市,因此你找不到它任何報表資料,再加上刻意的謙卑低調,外界只知道它業績鼎盛,每年都有亮眼成長。

也因為它很低調,明緯幾乎從不接受媒體深入採訪,只能零星在業界刊物,或是財經雜誌、報紙產業版面,找到一點點關於它的蛛絲馬跡。

它甚至低調到,員工來求職,還是摸不清這家公司底細,目前明緯的一級主管,無論當初應徵何種職位,到職前幾乎都不知道明緯的真實樣貌。

大中華區總監蔡明志便回憶,1997年他來面試時,由負責內外銷的兩位經理進行面試,後來林國棟也加入,便用英文考他:如果有一百萬,會想要做什麼?當時的過程,令他至今依然難忘。

2002年唸完MBA 返台的海外區總監鄭志得也回顧,雖然之前學的就是電力電子,但並不知道明緯這家公司,本來他還想回美國找工作,後來花了一下午面談,林國棟同樣親自參與。

在面談的過程中,鄭志得直覺這個老闆跟別人很不一樣,他的態度從開始的姑且一聊,轉變成有心想要試試。後來,考量在明緯既可以摸熟電源,又可以從事行銷相關工作,也許能與所學結合,鄭志得權衡之後就決定加入明緯。

另一位明緯人董少達,是前任美國明緯總經理、也是很多資深業務的「師父」,同樣清楚記得1997年進入明緯前,林國棟對想要網羅的人才總是非常有誠意,即使無法親自到場,電話面試,最少也都是兩、三小時。

這樣的真誠,讓這些原本不識明緯的好手,成為日後開疆闢土的戰將。

分散風險的「平衡」學

林國棟提到,自己除了會向《隱形冠軍》一書取經,事實上,公司早就在落實很多作者提到的價值。

他觀察到日本與德國,雖然在二次世界大戰後都是戰敗國,但藉由腳踏實地,同樣闖出一番成績,在很多領域領先,關鍵就在於那股勤懇實幹精神。

「很多日本、德國的隱形冠軍,創辦者書讀得不多,但非常講究核心價值,從微小的變化中不斷進行創新改革。」林國棟認為,這些「隱形冠軍」不追求翻天覆地的革命,但不斷持續創新,讓有能力的人來承擔更重的責任,其實道理並不複雜。

他也認為,自己同樣低調踏實,一步步做起才是正途。「明緯不是明星企業,也沒有明星產品、明星員工,每一個面向,都要腳踏實地去做。」

同樣的,明緯的合作夥伴也都不是超級大企業,他並不希望彼此關係不對等。「我們採取的就是分散、平民化的策略。」他也以此來落實他的三大人生哲學之一,「平衡」。

但是要堅持自己的根本,又要面對商業上的種種現實與挑戰,中間的拿捏,不會很難嗎?

「當你腳踏實地,你就可以守住根本,因此不難。」

林國棟打了比方解釋,明緯絕對不會突然宣布某個產品不做了,而是會漸進式調整,也不會突然宣布組織大換血,一定會將新進員工維持在百分之十的比例,保持運作的穩定。「在慢慢調節之中,我們會找到正確的決定。」

「當我跨入一個比較新的領域,絕對不會貿然整個投入,」雖然他個性看來很急,又有很多想法跟點子,即知即行的步伐飛快,但在商業與經營上,「漸進」而不「躁進」,是一個成功關鍵。

「雖然我是董事長,但還是可以坐下來吃路邊攤,跟所有人相處。我的本性都還在,沒有因為今天事業成功,就忘掉了原本的初衷或老朋友。」在林國棟的認知裡,「時間」是個很重要的因素,「日久見人心」最是關鍵。

「你不可能一開始就能確定挑到對的夥伴!」林國棟表示,一定是在逐步合作中,慢慢看出彼此的默契。而經過時間淘選之後留下的夥伴,通常就更容易累積互信。

也因此董少達退休之後,再回頭看老東家的成功,他認為除了運氣與時機對了,最關鍵的還是找對合作夥伴。

很會看人的林國棟,到底如何「識人」?

從背叛中體會「誠信」學

在「閱人」與「以誠相待」上,其實他花了很多心力去摸索。

他分享自己的心得表示,平常表面的交往,往往很難看出一個人真正樣貌,都是透過「共事」,才能觀察出對方的價值觀。

「有共事,就會流露出價值觀,這會影響一個人的態度,而態度,更會影響一個人決定事情的高度。」

「如果他很認同你的價值觀,就會很認真對待一件事情;你從一個人處理事情的努力程度,也就可以看出他的態度。」

對林國棟來說,「意正心誠,非常難,但一定要堅持。」

但是這種發自內心的堅持,在面對合作夥伴的選擇時,不是沒有遭遇過挫折與挑戰。

第一次配發明緯股票後,他就發現員工中有位朋友的弟弟,白天上班,晚上還私下在外承攬業務,而且還是因為內部員工檢舉,才發現此事。面對這種背叛,「都是自己培養出來的人,當然會傷心。」

但是他先問自己,到底出了什麼問題?是別人的心不正?還是自己做錯了什麼,讓員工有二心?

「這的確讓我很有挫折感,我心想,明明對員工那麼好,為什麼他要這樣做?」他在自省之後,更想找出原因,他問了身邊很多朋友,他們都一再勸他「意正心誠」是對的,一定要堅持下來,「我才慢慢重拾信心,再次確定自己沒做錯。」

「我對所有夥伴,包括明緯員工、經銷商、協力廠,都是同樣的態度。」林國棟回顧打拚過程中,絕大部分的夥伴情誼都很正面,通常以誠相待,也會得到同樣真心的對待。但是他的人生之中,也曾出現過兩次事件,讓他對到底要不要繼續「意正心誠」,產生很深的思考。

一次是原先的波蘭經銷商,對方除了代理明緯產品,也進口仿冒明緯的山寨品。我們不斷發出黃牌警告,也沒有馬上絕交,可是一年、兩年過去,完全沒有改善,我們覺得這樣的經營理念不對,最後終止他的代理權,另一家台灣廠商竟馬上就將之延攬為歐洲經銷商。

我們對他很講道義,表示可以把貨退回,但這家公司都已退出經銷,還在網頁上用我們的logo 魚目混珠,最後不得已只好請律師發出警告信函。我們認為既然要走自己的路,就不要還想利用過去的合作夥伴來營造假象,這樣的作法很不正派。

旁人問我們,怎麼還在給他「黃牌」,觀察這麼久?像這樣的經銷商,其實早就應該給他「紅牌」停權了。這是我們首度遇到秉持意正心誠相待,卻不懂得珍惜的經銷商夥伴,到現在,這件事還是讓我有點挫折感。

另外一次是在澳洲,原本合作的經銷商被併購後,經營策略急轉彎,想快速拓展與中國廠商的關係。因此他們推出自有電源品牌,與明緯合作多年的原業務主管去拜訪中國的多家電源供應器廠商,引進到澳洲銷售。

對方堅持發展中國電源產品自有品牌策略,裡頭又有很多仿製的產品,因此我們雙方協商停止經銷代理關係,維持一般客戶關係。過了兩、三年,他們又回頭來拜訪明緯。

他們後來才知道,這些低價搶市的電源廠商沒法提供像明緯這麼穩定的品質與服務,產品上線後問題不斷,才承認犯下錯誤,重新回頭擔任明緯的澳洲經銷夥伴,推廣明緯標準電源,至今我們變成好夥伴。

經歷過這兩次事件,林國棟內心有過翻騰,最後他決定,還是不改初衷。那句「今山古道」,還是提醒著他:有些做法可以與時俱進,有些信念則必須恆久不變!

「我們雖然沒辦法要求每個人都跟自己一樣,但自身的核心價值,一定要堅持下來。」所以他才一直強調「善意」與「執著」,其實恰是一體兩面。善意若因受到打擊而無法執著下去,中途放棄也是枉然。

信賴夥伴的邀請股東制

明緯財務部經理林憲文表示,明緯在成立之後,早期即開放給員工入股,讓員工與公司共同努力,一起成長。

目前明緯在總部及歐美分公司,都開放了資深與高階主管認股,而且要經過公司的認可,才會邀請其認購股份,讓員工的向心力與凝聚力更強,產生一起打拚的力量。

隨著公司逐漸成長茁壯,為擴展更強大的夥伴關係,明緯也會邀請更多的信賴夥伴加入股東行列,這些夥伴包括經銷商、供應商、加工廠,以及認同明緯經營理念的友好人士等;外部股東入股前,需有一位董事推薦,並經董事會核可才具觀察員資格,在參加股東會了解股票交易方法,覺得合於理念之後,才能在下次股東會進行交易。

明緯雖然沒有上市,但仍建立了自己的股務系統及交易模式。每年兩次(一月和六月)的股票交易,讓股東能有持股交易機會,使股票適時流通,滿足股東的資金需求。

同時為了讓股東充分並即時瞭解公司營運狀況,明緯內部亦架設有股東專區網站,只有股東才能登入查詢。股東專區比照上市公司的「公開資訊觀測站」,每月均公告營收、每季公告財報,並將會計師的查核報告上網,內部稱之為「明緯公開觀測站」。所以每次股票交易前,股東均已瞭解公司營運成果,並由買賣方股東自由下單,搓合成交。

「我們相信,這樣的『信賴股東制度』,讓夥伴關係更紮實、更具有信任,是站在長期合作的夥伴角度出發。」林憲文分析。

明緯並不缺資金,開放給這些夥伴入股,純粹是站在長期的「信賴夥伴」角度出發,讓彼此的關係更緊密,而非追求短期的財務投資報酬而已。