在上一講 第一講中，我們提到如何讓庸才變賢才的前三個方法，分別是：
第一、交付任務的技術
第二、協助員工成長，勝過挑人選才
第三、允許自然淘汰
今天我們接續上一講的內容，將餘下三個重點與你分享。
第四、讓員工自己說：
寫在牆上的標題，通通都是做不到的；別人聽不進去的話，多講是沒有用的。
當一個人聽不進去，你越點他，他越反彈，多說又有何益呢？
人只相信自己講的話，所以我們要讓員工自己說，要做到這點，必須把握兩個重要時機：
1、遇到問題，鼓勵員工主動發掘問題：
在這裡，共通點是問題，如果員工自己沒有覺得有問題，那你再說什麼都是囉嗦。
所以最好的時機，是員工遇到問題時，次好的時機，是我們點出問題，讓他覺察、認同這個問題必須被處理。
2、處理問題的方法：
大部分的員工都會擔心老闆的指責，所以很難主動且客觀的回報問題．如果你發現這種現象就暴跳如雷，這樣反而讓上下溝通管道更狹窄。
少部分人會主動詢問老闆的建議， 許多自以為英明的老闆這時候就直接下解方，這樣做又忽略了給員工自己思考的機會。
所以遇到問題時，有三件事要注意：
1. 問員工問題背後的成因
當你不急著指責，員工的思緒才會被引導到問題背後的成因。一個嚴重的問題，絕對不是一個簡單的因素造成，而是一個問題又產生一個問題，環環相扣，最後掩蓋不了了才曝光出來。
所以遇到問題時，先協助員工找出後端的邏輯鏈條，只要不擔心老闆責罰，正常人只要你連續問他四、五個問題，他就能找出問題背後的問題，還有真正的成因。
只有當員工自己發現問題背後的問題，以及表面之下真正的成因時，他才會認為這件事與他有關、他有責任與義務去解決，這時候再交代任務，他才真能聽得進去。
不然話是你說的，做出來的結果是你要負責的，那你還能期望他能主動做出什麼好結果？
2. 問員工有沒有更好的方法
如果你是孫悟空，那你就只能帶豬八戒，不想下面的人通通都變成是豬八戒，就要學習唐僧的智慧，把你的人通通變成孫悟空。
當員工認知到問題背後的成因時，要把握機會，問他有沒有更好的作法？當他試著提出更好的方法時，就已經在轉換思維，從不知不覺，到發現問題，再進一步轉變成解決問題的人，一旦員工有解決問題的心態與想法，這時候你再給予建議，就能一起找出更好的方案。
3. 平日的成長練習
每個人成長背景、知識、經驗與價值觀，都是透過生活經驗累積的，不可能只聽人家講講就能改變，所以改變最好的方法，也是從建立共同生活經驗下手。
從我過去輔導的經驗中，我覺得以下三種活動有助於整個組織的文化與學習成長的意願
1. 特定主題讀書會
2. 邀請同仁分享
3. 打破官僚階級，大家平等參與的行動（慈善、問題討論、改進會議）
第五、設立夠大的目標：
實際經營過公司的人都知道，人力最大的成本在重複，只要老闆在上面發號施令，大家在下面各自解讀，最後一定互相抵消。
一個公司如果除了老闆之外，每個人都不需要傷腦筋，長久下來一定有大量人力耗損在無止盡的重複。
所以如何避免人力最大浪費？就要依賴員工的主動性，主動開疆闢土、主動舉手擔責、主動發掘問題、主動與他人協作解決問題，以上的四個要點，通通都與員工的主動性有關。
如果每個員工都有主觀能動性，那人力的重複必然最低，大家都願意出謀劃策，戮力執行，老闆就從事必躬親卻常常犯錯的孫悟空，變成唐三藏了，唐三藏為什麼能帶孫悟空？因為他一心往西天，願景弘大；而且放手讓孫悟空施為，孫悟空才有空間，所以要成為唐三藏，帶領孫悟空，首要條件就是，設定一個夠大的目標。
什麼目標才夠大呢？
你想裝下多少孫悟空，就把目標設多大．
如果你的目標永遠只想一人秀，賺的錢都歸自己，那你當然裝不了孫悟空，那就認命乖乖的帶領一群豬八戒吧！
第六、如何賦予員工執行力
至於如何賦予員工執行力？這就要靠實作！
上一段的重點是如何將人力效應發揮到最大，重點在當責。所謂的當責，首要在賦能；人無能，如何當責？
但賦能說的簡單，如果不是對的人，能，可不能亂賦！所以接著我們又要問，什麼是對的人呢？聰明才智？反應敏捷？忠心耿耿？經驗老道？
不是，通通不是，其實賦能首要在心態健全 。
上一講講到，人群中總有5%的人聽不懂人話，是組織的惰蟲，要盡早開掉。但大部分的平凡人雖然不是惰蟲，卻未必有健全的心態。
許多老闆一定覺得奇怪，有沒有健全的心態，不是家庭或學校的事嗎？為什麼要我這個老闆來操心呢？
錯啦！當員工進到自己組織，就是我們的一份子，家庭學校沒教好的，要靠公司文化來引導．
捨此不由，你無法對員工賦能，員工無法當責，最後吃虧的還是你。
至於心態健全，則有兩個重點：第一、知道自己要什麼，第二、敢於直面問題。
首先知道自己要什麼，這說來簡單，但實際上很多人渾渾噩噩活了一輩子，連自己要什麼都不知道、連自己的利益都不敢爭取，這樣的人遇到難事只會退縮、遇到挫折只會抱怨、遇到責任只會閃躲，典型的豬八戒。
如果你的員工都是這樣的心態，那你還想賦什麼能？
至於敢於直面問題，就更不容易。畢竟華人的教育、社會、環境，讓我們習慣當乖寶寶，如果不是到了翻桌的時候，趁著情緒大鳴大放，一般人講話都是彎來彎去，很難直面問題。
人際相處，當然不能太直接，有時轉個彎是必要的；但若你公司的人都在轉來轉去，那你的願景再偉大，最後又能走到哪裡去呢？
要怎麼讓員工心態健全、自己要什麼、敢於直面問題呢？依據我擔任顧問的經驗，讓員工有機會在組織裡當個虛擬的領導人，透過實作來訓練他的膽識、願力、溝通能力、談判能力，是培養健全心態最重要的關鍵！
許多懶惰的老闆只因為員工績效好，甚至資歷老，就把他升為主管，然後與主管一起忍受彼得定律的長久折磨，實乃不智。在這邊我跟大家分享我的作法。
幫助員工成為未來的主管
透過GTM (go to market) 幫助員工成為虛擬的領導人，為未來升任主管作準備，所謂GTM，就是根據組織的願景、戰略的目標，設立的跨部門特別行動。
在GTM裡，需要一個虛擬的領導人，帶領各部門的窗口．領導人掌握方向盤，各部門窗口像是四個輪子，虛線（dot line)對他匯報。
這樣不但可以訓練員工跨部門協作能力、專案管理能力、橫向的領導力，還不影響公司正常運作，能讓更多員工有機會被看見，讓員工職涯與能力充分發展。
台灣的公司，大部分都是金字塔型的家父長制結構，就像人有骨血肌肉，卻缺乏韌帶、筋膜、軟骨、微血管．表面上看起來一應俱全，實則反應遲鈍，遇到意外無法立即反應。
如果一個運動員所有動作要靠大腦來指揮，反應一定慢。
頂尖的運動員，全身上下筋脈血管、頭髮皮膚，莫不高度警戒，一有風吹草動即可彈跳而出，反應迅捷兇猛，瞬間克敵制勝。
當你遇到這樣的高手，你去問他如何擊敗你時，他一定會告訴你：他出手當下根本沒有想，把你撂倒之後大腦才反應過來。
真正的高手，99%靠身體的直覺與主動反射；真正優秀的組織亦復如是．有這樣的團隊，才能在當今快速變換的世界裡脫穎而出。
我自己在台灣微軟服務時，曾在2003年與同仁一起負責GTM，得到當年度的總經理獎、全球最佳典範獎(WW best practice), 這對我後來征戰亞洲，乃至歐美的職業生涯大有幫助，我也在我輔導的公司內一一導入。
挺過專案考驗就有巨大成長
在我的經驗裡，同仁只要能堅持挺過專案的考驗，後來都有巨大的成長，也都幫公司帶來巨大的績效，誠心與你分享。
我知道看到這裡，如果你不是老闆，心裡肯定感到欷歔。
現實生活中，豬頭老闆不在少數，如果你的老闆也是一意孤行，那你要期盼他來培養你？那也太不可能，沒辦法得愈明主．身為員工的你，該怎麼辦？
遇到爛組織，正好訓練自己的願力；遇到豬頭老闆，正好訓練自己抗壓力．福兮禍之所伏，誰說眼前的鳥事，不是後來的美事呢？
如果我們沒那個命遇到開明老闆引領我們，我們要怎麼改變自己的心態、自己給自己賦能呢？
這就是我們下一講的主題：自我賦能的方法，我是李伯彥，謝謝你與我一起出來研究企業實戰，我們下一講，再見。
