我在協助企業數位轉型時，最常聽到公司的高管或老闆談到以下兩個問題：
1. 為什麼下面都沒有可用之人？
2. 有什麼方法可以盡快帶來效果？
我的觀察如下：會說下面都沒有可用之人的主管，通常都有兩種現象：
1. 下面的人已經很多，遇到新的任務第一個想的就是要加人。
2. 事必躬親、不當將軍當傳令，凡事必定micro management 。
而那種什麼都希望短期奏效的老闆，他們對自我的感覺卻剛好相反：
1. 認為自己是長期主義，只是因為企業的利益，所以長短都要兼顧。
2. 長短都要兼顧的結果，就是要排輕重緩急，最後的結果就是短期的利益永遠優先，無法忍受一定時間的不確定。
3. 越是無法忍受不確定，越要爭取短期的利益，所謂的長期主義就越是一句空話。
其實這些都是對於長期主義的誤解。
問題通常不是人太少，而是人太多
每次被人家問到要去哪裡找人才，我最常跟老闆說的都是你的問題不是人太少，而是你這邊人太多。大部分老闆往往一頭霧水，他們想的是公司轉型事業不能沒有能人，當然要向外找人來幫忙；此外，公司既有的人不夠利索，可以的話當然要多湊幾個人加減幹。
真的嗎？
如果凡事想找空降，但你公司沒有那樣的土壤，那外面的人才就算真的進來了，也不一定發展的起來；一旦既有的主管因為資源分配鬧的歡，那不要說數位轉型了，恐怕連既有的營運都會受影響。
建立同仁的領導力與主導性
在這邊，讓我為大家梳理一下所謂長期主義的基本概念：
1. 先建立一個夠大的價值、設定一個夠高的認同，才能把各路好漢都納進來。
2. 設定清晰的邊界，讓大家各自伸展而不互相踩線，同時各自有犯錯的空間。
3. 在容許的犯錯空間裡，讓工作者自由的犯錯與試誤，同時承擔決策失利的後果。
4. 在劃定的邊界裡，放手讓同仁各自領導自己的業務，自己試著與他人溝通協調，逐步建立領導經驗。
5. 設定高頻的檢討會議，讓協作者討論彼此的工作心得、分享自已失敗的經驗，同時自己提出進步的方法。
說穿了，這就是幫同仁建構他的領導力（leadership），以及主導性（ownership）。
當同仁有了犯錯與試誤的空間，才能逐步的建構自己的leadership capacity；當同仁有了足夠的主導性，才能學著對自已的工作負責。
試想，同仁不是股東、更不是董事，真正公司的主導權（share holder ownership）他是不會有的，在公司合約沒有保障的範圍，隨時可能冒著丟失工作的風險，在這樣的情況下，如果還沒有一定試誤的空間，如何建立自已為工作的責任心與領導力呢？
更何況，那些下面沒有能人、凡事都要事必躬親的主管，除了在細節上吹毛求疵，自己的工作成果也不見得有多高明，一旦將他們放到新領域，又哪裡伸展得起來？
放手讓新人大膽試錯
公司要做數位轉型，就像是要革除過去的陋習、再造新的氣象一樣，如果用的都是那些應該被轉型的人來轉，美其名是尊重體制，實際的結果就是不願意承擔任何犯錯的成本與可能，這樣轉型能成功，才怪！
與其讓尸位素餐的老人繼續吹毛求疵，不如放手讓新人大膽試錯。給定容錯的空間、一定的預算與授權，接下來就眼不見為淨，只以每週的檢討為改進的依據，然後規律且高頻的加以覆盤、討論，一段時間的跌跌撞撞之後，公司自然會上軌道。
如果一直做不起來，又該怎麼辦呢？
只要劃定好邊界，那嘗試的代價與花費的時間也有限。因為是大膽起用新人，所以先限定一個領域讓他嘗試，做不起來無傷大雅，做得起來就傾注資源。
但是要記得：不要一做起來就走馬換將，又讓老人來領導。
如果新人有了戰功，卻沒有權威，也沒有足夠的管理量能該怎麼辦？
期待一個人能從零到一、再從零到一百什麼事通通都做完，本來就是不切實際的。可以逐步放寬邊界、可以幫新人找到公司內部的mentor、可以 一步步增加管理與預算的權限，讓新人多參加高階主管的會議與討論，逐步將他納進公司高層的生態圈，而不是一有戰功就放手讓他劃地為王或自生自滅，假以時日當然能從創新、創業的人才，逐步成為公司的中流砥柱。
棒打出頭鳥的關係社會
最後，我想跟你分享我的心得。
我自己在寫商管類文章時，其實都是信手捻來，別人跟我說一個題目，我大概只要10分鐘就可以寫完。
為什麼呢？
因為台灣的公司不管大或小、盈利或非營利事業，其實內部管理與轉型發展遇到的問題都差不多，撇除掉公部門、社會機構、製造業、網路業或金融業的本質差異，剩下的問題可以說是千篇一律。
這些問題雖然多多少少和組織氣候與文化無關，但更多的是和底層的民族性有關。
我們生長於一個關係社會，君君、臣臣、父父、子子的心態根深蒂固，不要說不敢自己作主，連看到別人想要冒險創新，都會忍不住跳出來當攔路虎。
所以家裡的小孩要創業，父母、兄弟、男女朋友往往第一個跳出來反對；最後年輕時不敢闖，到了中老年時把退休金一次性輸掉的大有人在；而公司的主管自己不敢變革就算了，看到下面的小朋友有新的概念，只要與自已過往產業經驗不符，往往就先棒打出頭鳥，久而久之，誰要為你創新？創業？
不要揠苗助長，也不要放任自生自滅
知道了自己的毛病，就要對症下藥。但個性的問題深刻在骨子裡，一時三刻難改變，所以身為主管的人更要要求自己：劃定一定的空間與邊界、給定資源與預算、選定可能有機會的題目，放手讓有意願、有潛力夥伴去嘗試。
過程中不要揠苗助長，更不要放任其自生自滅，固定時間聽取報告，給予修正的建議與反饋，然後在限定時間內考察工作成果，這樣的做法，對無法向外高薪挖角、不得不轉型、靠自己又轉不過去的部門主管或老闆最有用。
如果下面的人真的一點潛力和意願都沒有呢？
人之所以為人，就是有內在的潛力與向上的意願。如果你部門真的一個願意嘗試、願意擔責的人都沒有，那你就要好好想想，何以致之？
從員工的角度來看，只要是老闆，必定是豬頭，所以如果你自己是老闆，深感公司有問題，卻又不知道公司的問題出在哪裡？那問題就是你自己。
如果你公司有這樣的現象，那請先認清自己就是豬頭的事實，好好檢討自己，修正自己的管理風格、開放更多的空間讓人去發揮，真正做到小步快跑、快速迭代，再來談長期主義，公司才能在你的領導下日漸積累，穩步向前．
希望今天的這一講，對你以及你的公司有幫助，企業實戰，我們下週見。
