如果你的公司缺乏有創造力的人才，就必須協助員工拓展公司內外的人脈。事實上，近年來逐漸增加的科技新創企業經營者中，就有許多人平常會參加異業交流會或讀書會，這就是建立「弱連結」的典型行為。如果想要解決這個問題，在人與人的「配對」，或團隊成員的組成方面下功夫是很重要的一件事。譬如在研發團隊內，將「擁有弱連結的開發者」，與「擁有強連結的監督者」組成搭檔。
撰文=入山章榮
在探索知識的手段方面，管理學已經取得許多研究成果，其中有一些礙於篇幅的關係來不及介紹，管理學者所重視的「人與人的關係／人脈」，或者稱為人際網路，就是其中之一。這次將把焦點擺在「弱連結的力量」，自從美國史丹佛大學的馬克．葛蘭諾維特在1973年發表這個理論之後，該理論就成為全世界人際網路研究的中心命題。
為什麼弱連結較具優勢？
人脈／朋友之間的關係是「人與人的連結」，程度有強有弱。舉例來說，摯友之間屬於「強連結」，點頭之交則是「弱連結」。直觀而言，強連結似乎較具優勢，事實上，社會學與管理學至今累積的研究成果顯示「弱連結反而更能有效促進新的組合」，這件事情已經成為管理學者之間的共識，其根據的理由有二。
第一，弱連結形成的人際網路，較少有白費力氣的狀況，效率較高。舉例來說，假設A與B只是點頭之交（弱連結），A與C也是點頭之交，原本沒有連結的B與C就幾乎沒有機會認識彼此。最後三人之間的關係就在B與C互不相識的狀態下，形成缺少一邊的三角形。
在此畫出由許多「缺少一邊的三角形」組成的網路，這是一個整體而言有許多空隙，相當稀疏的人際網路圖。這樣的人際網路能夠提高資訊擴及整體的效率，因為如果這個人際網路其中一端的人，想要將資訊傳達給另一端的人，不需要經過許多重複的路徑，因此不會白費力氣。
相反的，如果A與B是好友，A與C也是好友，那麼B與C最後就很有可能互相認識，形成A—B—C相互連結的完整三角形，結合這許多完整三角形的人際網路稱為密集網路，如果想在這樣的網路中將資訊傳遍每一個角落，需要經過太多重複的路徑，因此將資訊擴散的效率就會降低。如果還是難以想像，可以將這個圖表想成水管，假設同樣流過一公噸的水，應該可以明顯看出，右圖的網路的效率整體而言較左圖為佳。
第二，弱連結可以簡單形成。想要與某個人成為摯友（建立強連結）需要時間，但如果只是建立交換名片與電子郵件的關係，就沒有那麼難。就結果而言，弱連結能夠延伸得較遠，而且在連結延伸的範圍內有許多具備各種知識與背景的人，在弱連結網路中就能與這些人建立關係。
我想到此為止各位都已經知道，如果想要「重新組合知識」，進行知識探索時，最好能在擁有多樣化資訊的人際網路中較為有利。而這樣的網路由「弱連結」形成。因此，擁有愈多弱連結人脈的人愈有創造力。
「輕浮男」較能產生創造力
實際上，至今為止的管理學經過實證研究所得到的結果，多數支持「擁有愈多弱連結的人愈具創造力」。舉例來說，美國艾默理大學的吉兒．派瑞史密斯二○○六年在《管理學院期刊》發表的論文②就是其中之一。
派瑞史密斯這篇論文將美國某研究所的96名研究員做為分析對象，調查每位研究員在所內擁有多少「強連結」與「弱連結」人際關係，並且請研究員的上司為他的創造力打分數，再對兩者之間的相關性進行統計分析。結果發現，擁有許多弱連結人際關係的研究員，創造力分數果然較高。另一方面，就「來往的時間長短」來看，擁有許多強連結人際關係的研究員，在創造力方面的分數反而較落後。
其他研究也得到類似的結果。在2009年，人際網路研究的世界權威，美國肯塔基大學的丹尼爾．布雷斯等五名研究者在《應用心理學期刊》發表論文，根據中國高科技企業一百五十一名從業人員的人際關係運用資料進行統計分析，最後也得到「擁有一定程度弱連結關係的從業人員創造力較高」的結果。
具有強烈工匠氣質的傳統企業研發部門，或許很難接受這樣的主張。我們對於到處露臉、頻繁參加異業交流會、讀書會、到處發名片拓展人脈的人，往往有輕浮不穩重，或那傢伙是名片蒐集家的印象。但是研究結果顯示，長遠來看，愈是這種勤於交流的人，愈會嘗試多種「新知識的組合」，更有可能增加創造力。
創造力與創新的差異
接下來是更重要的部分。擁有許多弱連結且提升創造力之後，就能直接帶來創新嗎？並非如此。
無論在學術上還是實務上，創造力與創新是不同的概念。因為無論提出多少新的創意，最後如果沒有透過製成產品、導入公司、寫成專利等方式達到實際運用的階段，就稱不上是「創新」。
只有「實現」創意，才有可能在周遭獲得「創新」的評價。換句話說，假使創新是終點，創造力就頂多只是途中的通過點。如果想要獲得創新的成果，首先就必須「實現」創意。
2012年，美國華盛頓大學的馬克斯．貝爾在《管理學院期刊》發表的論文中注意到這點④。貝爾在這篇論文中研究了企業中有創造力的人（提案者），以及「實現」創意需要的條件，他在論文中主張，能夠實現創意的提案者必須具備的條件有兩項。
第一，提案者必須具備實現創意的動力。我想這點不用說大家也知道，如果提案者期待實現創意能夠獲得上司好評，或者薪水能夠反映評價，自然就能提高實現的意願。但如果只有提高意願，本人卻不具備那樣的能力，創意還是無法實現。這時就需要貝爾注意到的第二項條件，就是提案者在公司內的人脈。他主張，這樣的人脈必須是「強連結」。
無論一個人多有創造力，想要將點子化為現實，還是必須在公司內獲得許多人的贊同。組織愈大，文件愈是必須通過層層批准，因此也愈需要疏通。這時如果提案者在公司內布下強大的人脈就會成為一大優勢。
因為如果在公司內擁有許多強連結的人脈，這些人就能成為後盾，創意也更有可能化為現實。貝爾以這個想法為基礎，從據點在美國的大型農產品加工企業，蒐集531名員工以及111名上司的資料進行統計分析。結果不出所料，只有在員工 （1） 擁有實現創意的強烈動力，以及 （2） 在公司內擁有許多強連結的人際關係時，「員工的創造力高低」與「創意的實現」才會大幅相關。
缺乏創造力或缺乏實現創意的橋梁？
我認為這一連串的研究結果，也帶給企業重要的啟示。
在關於創新的議題方面，也經常將創造力與創新混為一談，結果經常開出偏向其中一邊的處方籤。但是「缺乏創造力」與「缺乏（為了創新而）實現創意的橋梁」是兩個完全不同的問題。
更重要的是，創造力需要的條件，與實現創意的橋梁需要的條件完全相反。首先如同派瑞史密斯的研究所示，一個人如果想要變得有創造力，擁有「弱連結人脈」相當重要，然而提出創意之後，為了說服公司內的人支持，需要的反而是擁有大量「強連結人脈」。管理學從以前就主張強連結與弱連結具有相反的效果，而貝爾在《管理學院期刊》發表的論文，則從創新歷程的脈絡呈現這點。
整理到此為止的討論，我認為這帶給企業三項啟示。
第一項啟示最為基本，那就是企業必須理解創造力與創新是兩種不同的概念，並且釐清公司的問題是「缺乏創造力」或「缺乏實現創意的橋梁」。當然也有不少人認為「我們公司兩者都不足」，但如同先前所述，解決這兩個問題的策略完全相反。
舉例來說，即便覺得「公司創造力不足」，實際上公司內的工程師或創意人員也可能還算有創造力，只是因為他們在公司內部沒有強連結，創意才無法付諸實行。由此可知，企業在思考創新時，重點在於必須嚴格區分「創造力」與「創新」，並以此為基礎重新檢視自家公司。
輕浮男與擅長周旋的大叔是最佳搭檔？
第二，如果判斷公司的問題是「缺乏有創造力的人才」，就必須協助員工拓展公司內外的「弱連結人脈」。事實上，近年來逐漸增加的科技新創企業經營者中，就有許多人平常會參加異業交流會或讀書會。這就是建立「弱連結」的典型行為。
相較之下，既有大企業或中堅企業的工程師、創意人員、企畫部門的員工等，難免容易關在公司內部，埋沒在組織當中。如果他們像前面提到的科技業經營者那樣「到處露臉」，可能會遭到冷嘲熱諷。但是，這樣的人更需要盡量走出公司，或是跨越公司內的部門藩籬，盡可能建立更多的弱連結，對提高組織創造力來說不可或缺。
第三點，擁有弱連結人脈的高創造力人才在實現創意時，需要的是完全不同的協助。當然，如果擁有弱連結的人本身也具備強連結，能夠在公司內部周旋更好，但人類不是超人，要做到這點沒有那麼簡單。
我認為如果想要解決這個問題，在人與人的「配對」，或團隊成員的組成方面下功夫是很重要的一件事。譬如在研發團隊內，將「擁有弱連結的開發者」，與「擁有強連結的監督者」組成搭檔。
假設勤於交流、擁有弱連結的開發者最後變得更有創造力，提出有潛力的點子，接下來就能換成擁有強連結、擅長周旋的上司出馬，將這個點子付諸實行。當然，條件是這位上司必須理解「輕浮男」的創造力 。
現在企業追求的或許就是輕浮男，以及與擅長周旋且眼光犀利的上司所組成的搭檔吧！
