小時候自己做事，感觸不深，也從來不知道，原來在自己做事越來越得心應手的過程，其實就是越來越懂得支配自己的過程。
支配與責任，以前不覺得是一體兩面的事，父母教會自己要懂得負責任，但如果無法支配自己的時間，凡事都是聽著父母的指示，來分配自己的時間，那又如何對自己負責呢？
長大才知道，原來支配與責任，是典型的一體兩面，這件事，是到現在，才深深有感。因為在培育管理者的過程中，我發覺大多數人難以真正變成一位好的管理者，原因就是因為大多數人不敢支配自己身邊的資源，根本原因就是怕犯錯，怕對不起自己身上所背負的責任。
30人以上的公司，上對下的指令容易變樣？
舉個最簡單的例子，作為一個創業家，前期實踐自己的理想，在三五人團隊的時候，大家各自可以完成自己的工作，每個人都是支配自己的時間，自己對眼前的工作負責，這時候大家彼此相安無事，公司自然可以順利成長，到了10個人的時候，開始要有人做決定，引領整個團隊往更高的目標走去，這時候大多聽老闆的指示，畢竟老闆出薪水，老闆負責任，所以老闆支配大家的時間，給大家方向，每個人分別完成工作，自然也還OK。
到了30人以上，開始不一樣了，因為老闆下面，開始要有管理者，這管理者雖然不是發薪水給大家的人，但是也要負責幫公司做某一部分的支配。這時候，就遇到很大的問題，那就是該如何主張，而主張的方向是否又是正確的，如果支配了一個團隊，卻走錯方向，這個責任誰來擔？自己的薪水賠進去都不夠，怎麼肩負起責任？
所以這時候大多中階管理者習慣的方式便是，等老闆裁示，以不犯錯為原則，不要有自己獨特的主張，而公司的天花板，自然就會卡在一個老闆能引領多少這樣的中階主管，支配與責任，多了一層的傳遞，自然很多指令變了樣，下面的工作者就開始亂了手腳。
要突破需要顛覆根深蒂固的想法
所以當我意識到支配與責任是一體兩面的時候，培育管理者的問題，我漸漸發覺，那不是能力的問題，也不是經驗的問題，甚至不是執行力的問題，而是思想的問題。
一家公司管理的深度，決定了公司最終的高度，為此，我自己選擇在原地轉了三年，就是在搞清楚，如何讓下面的管理者學會支配自己的團隊，並且有自己的主張，也負擔起一部分的責任，然後我發覺，這三年走的路，其實是帶著團隊的人，不斷地停下腳步，審視自己的成長，再去思考如何突破，這真的就是跟自己從小到大那種根深蒂固的文化打架，才獲得一些小小的成功。
如果你要問我當旗下管理者自己能支配的時候，我就真的會賺大錢嗎？我沒有肯定的答案。但有個肯定的答案我可以告訴你，那就是當旗下的管理者懂得支配與主張，並且肩負起責任時，我才會真的像個老闆，等下面的人提出更好的解法來給自己，讓公司可以走得更長遠，而不是一天到晚自己要想如何讓公司走得更長遠，然後告訴下面的人，下面的管理者還不一定聽。
如何才能像個老闆？
為何我可以如此肯定有這樣的結論，其實原因很簡單，因為我到過太多比我們公司更大的公司做顧問，我發覺老闆想衝但下面的人總是保守但又要等待指令來做事，那時候的老闆，並不像個老闆，像個滿身枷鎖的長跑選手，想跑得遠卻又一堆積累，想著我也覺得痛苦，所以我期望，自己不要變成如此，也因此我希望真的能找到一套讓所有管理者懂得支配與責任的方法，讓大家都願意為這個世界變得更好，負起責任，而不是只說一堆問題丟給你自己解決。
原地轉了三年，每年用著各種不同的做法，我沒有最好的答案，但有些不錯的實驗成果，那是很細微的改變，卻也讓我有些希望，然後我也漸漸發覺一個我從來沒想過的事情，台灣的公司，之所以中小企業居多，其實只有很簡單的一個原因，就是我們真的小看了管理太多太多。
大多數公司不會有自己的內訓訓練自己的管理者，想要用外面的課程急就章，而且大多數管理者，其實都是從專業工作者勝任，但專業工作跟管理自然是兩回事，所以就如同大部分人所看到的，真正好的管理者，如果沒有良好的專業技能，反而不會被人重用。
懂得負起責任才能跳得更高
重視技能導致我們忽視了一個人的決心有多大的力量，管理者真正重要的，並非技能，而是把事業搞好的決心，有強烈的決心，就能不斷修正，很幸運的是，現在公司有一群真正有決心的年輕人，當他們真正懂得負起責任時，我們便能有夠高的跳躍，但我也只能說有很多過程還是要試驗，才能有越來越好的答案。
忽略管理，讓我們離這個世界的支配權越來越遠，因為要能支配世界級的資源，沒有足夠完整的框架，一定是不夠的，而我們眼前所學習的管理理論，大多從歐美傳來，跟我們從小到大的文化是否相符，我認為有段距離。
但也說實話，就我們眼前所遇到的台灣企業，真正願意投入大量資源在這些管理者思維訓練的，或是文化塑型的，也是真的少，大多企業只想搶現成的人才，但現在搶不過全世界，自然在國際化上輸了一大截，而且後面的問題只怕是越來越多不會越來越少。
寫這篇，只是想分享自己的經驗，順便給自己提醒，要多點耐心，順便呼籲身邊的老闆朋友，別小看了管理。
本文授權轉載自施政源臉書。
