我們認識的人當中，有些人會成為親近好友、企業夥伴或客戶，也有些人則會淡出我們的生活；我們想到的點子有些會成真，有些則會失算。有些潛在客戶會掏出腰包，有些則不會；搭火車撿到的報紙，有些上頭寫了會從此改變往後人生的內容，有些則沒有。
因為有這些變數和可能的發展道路，想要加強成功機率有兩個作法。我們可以多認識一些人、多測試一些構想，或是多開發客源──以商業譬喻可說是擴大沙漏的開口。另一種作法則是增加轉換率，也就是增加從沙漏上頭進來而最終在底下產生正面成果的比例。
多數談論商業的論述都是後者。最佳化能增強掌控感，並提升流程效率──這兩項都很有利。不過，既然世界本質上充滿不確定性，太過於強調最佳化就不是什麼好事。
商場一切都是在玩機率遊戲
以下舉例說明。假設有兩間公司抱持完全不同的基本態度，一間採用「判定型」風格，經理人相信透過充足的分析技巧和仔細的規劃，就能夠將碰運氣的成分減到最小，而能保證成功。另一間公司採用「或然率型」風格，經理人接受不確定性是現實的一面，並玩機率遊戲來利用而非壓制運氣成分。
現在，假設有個專案的預估成功率是10％，而投資報酬率高達一百倍。判定型的經理人幾乎一定會否決，簡言之成功率實在太低了。相反地，對於或然率型的經理人而言，只要能有充足餘裕來探索點子，很可能會肯定地接下來。
事實上，本書著作當下的世界首富傑夫‧ 貝佐斯（Jeff Bezos），就用這個範例來說明他使用類似的或然率型企業理念。
他寫了一封信給Amazon股東，強調以下訊息：「隨著公司成長，一切都需要規模成長，失敗的實驗也不例外。如果失敗的規模沒有成長，就沒辦法開創出大格局……我們會努力讓投資案有良好的展望，但不見得都能做出好成績……要告訴股東的好消息是，只要單一項投資案大獲成功，獲利就能彌補眾多失敗案件的成本而有盈餘。」
因為在真實世界中，許多成果來自於巧合或是誤打誤撞，以及承擔風險投注於獲利模式並非線性的潛在機會，所以在決策過程中採用或然率型方法能帶來更多成果。
從這道理可看出些端倪，知道為什麼受正規商業培訓的經理人常常創業失敗，而看似資歷不足卻有街頭打滾經驗和「衝勁」的人卻能闖出一片天。前者常具備判定型的聰明腦筋，但面對不可預見的事件就會栽跟頭。他們把商場視為智力考驗，認為玩機率遊戲很要不得。相反地，比起長時間策劃，後者更重視登門拜訪、與人握手談事，還有實際嘗試。他們時常會經歷失敗，但也有時候能獲得豐厚報償。他們玩贏了分析派人士拒絕參與的機率遊戲。
我越常接觸薩巴這類的創業家、投資人和創辦兼所有人，就越注意到其中差異之大。傳統經理人會算盡心思來避免承擔風險，真正的贏家則運用才智來承擔估算過的風險。比起不計代價避免失敗，世界上最強大的投資人、創業家和領導者則把失敗視為更上層樓的必經之路。他們看出不確定性的本質即機會的最大來源。
不確定性是機會的最大來源
想像看看，你是世界上唯一一個能預測未來的人，這是福是禍？在賺錢方面你可能認為這是好福氣，可以買對股票，並能盡情投資創業公司而絲毫不冒風險。
可惜的是，要讓世界維持在可預測的正軌上，你本身也要是可預測的。你必須在人生中扮演被動角色，沒有能力左右事件或是開創出命運安排之外的更好未來。
現在，假設每個人都有這種預知未來的神奇能力，狀況就更糟了。因為每個人都對未來有同樣的洞察力，所以沒有人有超乎常人的優勢。如果企業成功有神奇公式，事情也會落入同樣境地──一旦廣為人知後，就沒有競爭優勢可言。
投資大師霍華‧ 馬克斯（Howard Marks）在其中一本回憶錄中，針對這方面的思想推導出以下結論：「平均而言，每個人的預測都是符合共識的預測。」他細部解釋道：「如果你的預測也符合共識，就算正確也不會帶來高於平均水準的表現。癥結點在於超凡表現必須是非共識的正確預測，但非共識的預測難以辦到、難以正確，也很難加以行動。」
從這觀點來看，不確定性並不如我們想像的那麼令人畏懼，反而給人選擇走哪條道路的自由。如果未來尚未註定，我們就能自己開創出來。畢竟，進步與否端看誰願意放手一搏以獲得回報。共產政權對此學到慘痛教訓，他們執意中央集權，使得社會經濟發展停擺──薩巴在匈牙利長大便親自體驗到這點。
因此我們進入本章的結論：機運不是要消除的禍害，不是該抹平的皺褶或是要跨越的屏障，而是機會的泉源所在。
明白這點後，現代管理體系受到一連串未獲得解答的疑問衝擊。如果不在控制範圍內的因素多過於受控因素，為什麼管理理論著重於細部分析而非或然率？如果決定成敗的因素無法預見，更別說被估量，我們怎麼會產生極其強調量化的風氣？
若說改變是唯一可確定的事，為什麼大家總愛推崇效率，而罔顧適應力？
再者，既然不確定性是機會的最大來源，為什麼大家卻拒絕去接觸它？我將在第二章解答這些問題並做進一步的探討。
