善用專案管理思維 解決與「事」相關的麻煩

書摘

人生從小到大,從生到死,都是不斷面臨各種專案,不管是上學、考試、留學、求職、搬家、旅遊、戀愛、結婚、聚餐⋯⋯皆然;在職場上所面臨的,也是大大小小的不同專案,諸如研發、設計、銷售、採購、報表、簡報、展覽、簽約、投標、工程、客戶服務⋯⋯。

所謂專案,英文叫project或program,是指為了達成某項特定任務的工作過程,大到送人上火星,小到辦場聚餐, 都可算是專案。

一般企業組織大都是依職能而分的階層式,例如研發、業務、行銷、財務、會計、人資、總務、生產,或是事業部制; 可是專案通常是跨部門的運作,牽涉到平行的溝通協調與團隊分工合作,甚至跨國的區域協同工作,因此難度較高。尤其是良好的專案管理必須在有限的資源下,於期限內完成使命,必須滿足預算、人力、時間、資訊、法規、技術、知識、品質、客戶滿意度等內在與外在的限制條件,而非有無限資源可為所欲為。

預算:能動支的費用限額。

人力:能動用的人力資源。

時間:必須完成的期限。

資訊:能夠取得的情報。

知能(Know-how):可運用的知識技能。

其他資源:供應商、客戶、政府機關等。

根據莫非的三大定律(Murphy’s Law):一、實際所用的錢,總比預算中多;二、實際所花的時間,總比預計的長; 三、可能出錯的地方,就一定會出錯!(What can go wrong, it will go wrong.)這可說是專案管理的金科玉律。

由於專案管理是跨部門的工作,常要面對各個不同部門的本位主義,以及錯綜複雜的人際關係和組織政治,如何克服各種困難和變局,在期限內圓滿達成目標,實為專案管理的最大挑戰。

專案的生命周期

英國的科弗代爾機構(Coverdale Organization),將專案管理分為下列七個步驟:

1. 界定任務: 宣布目標、介紹任務、人員編組⋯⋯

2. 確定目標: 必要性、重要性、標準、目的、衡量基準⋯⋯

3. 蒐集資訊: 腦力激盪、以往的經驗、技術需求、可行方案⋯⋯

4. 工作內容: 管理制度、程序、作業細節⋯⋯

5. 細部計畫: 人(Who)、事(What)、時(When)、地(Where)、方法(How)以及原因(Why)

6. 實際行動:執行、控制、檢查、調整偏差、教育訓練 ⋯⋯

7. 任務檢討: 效益評估、得失探討、經驗累積⋯⋯

以下分別細究關於專案的各個部分。

專案發起

發起專案的來源很多,可能是基於業務上的需求,或新穎的創意,或客戶的抱怨、競爭者的壓力、產品的缺陷等有待解決的問題。可能是上司主動命令,也可能是由部屬提出, 但不管如何,專案從發起到立案,最好經由正式的程序,包括申請表單、審核制度、核駁基準,以免失之草率。該做而未做的專案固然可能是機會的損失,但不該進行卻貿然推動的專案,反而危害更大。

專案小組

專案小組通常是為了處理某種特別情況而形成的任務編組(task force),其成員沒有固定的隸屬關係,一旦任務完成後,小組即行解散,這種團隊的組織與常設部門大有不同。

專案團隊成員應當慎選,但也不必要求個個均為菁英, 事實上,團隊中可能需要各種不同人才,互補短長,相輔相成,諸如:

善於簡報者

擅長意見溝通、談判諮商、人際關係者

長於撰寫報告者

能夠理性思考/分析問題者

創意泉湧,打破成規者

人性管理的專家

蒐集情報的能手

深入了解實務的資深員工

擁有高明技術的專家

有專案管理證照(如PMP),且有實務經驗者

專案領導人

團隊成員中,最具關鍵性的當然是專案領導人(project leader 或project manager),他必須具備很強的領導能力、富責任感、有達成任務的使命感,更要善於解決問題,調和鼎鼐,以便有效管理眾人,群策群力,邁向共同的目標。

為了統籌全局,專案領導人最好深諳工作的細節,避免獨攬自己最擅長或最喜歡的工作,而以較高層次的著眼點, 與上下保持暢通的聯繫。

強人型的領導者,常犯了剛愎自用、凡事一把抓、事必躬親、驕縱自大、目中無人的毛病;反之,鄉愿型的領導者卻可能推動乏力,過猶不及,均非所宜。因此領導人如果選擇得當,專案等於成功了一半。

許多專案的失敗常是由於缺乏適當的宣導和教育。在尚未正式進行專案之前,領導者最好先將該專案的目標、期限、預期目標、效益,以及對各部門可能產生的影響(因為每個人最關心的事還是「這對我有什麼好處?」),利用各種管道(月會、 內部刊物、上級命令、公函、E-mail、備忘錄、LINE 群組、佈告、私下傳話等),使有關人員周知。在教育方面,亦可適時舉辦與該專案有關的訓練課程或座談會、專題講座之類,亦有助於溝通,而使專案小組的努力事半功倍。

專案計畫

一個完整的專案計畫,至少須涵蓋下列項目:

1. 專案的目標:最好以量化的數字表達,而不只是抽象的定性目標。

2. 邊界條件(boundary condition): 各種資源的限制(constraint)。

3. 成本效益分析:預估所需的費用,及預計可產生的回收(有形及無形效益)。

4. 期限及時程安排(deadline & schedule)。

5. 所依據的策略、方法論或指導準則。

6. 專案小組之組織、職等及分工事項。

7. 請求上級或有關部門協力之事項。

評核專案計畫

擬好專案計畫後,當然就要擬定評核該專案成效的一套系統。談到專案計畫的時間管理技巧,首先必須談到赫赫有名的「計畫評核術/要徑法」(PERT / CPM)。PERT / CPM 的好處甚多,諸如:

強迫做好規劃工作,避免走一步算一步。

考慮相關聯的作業,可同時進行獨立性質的作業。

有效掌握時間與進度。

早期察覺進度的偏差,採取補救措施。

擬定合理的時限。

簡化行動指揮的工作。

促進團隊成員的溝通。

集中注意力在關鍵性的作業部門,以免陷入瓶頸。

雖然PERT / CPM 有這麼多的好處,我國推廣也已有幾十年的歷史,大多經理人均有此知識,然而實際上應用卻尚未普及。主要的原因是計算繁瑣、繪圖麻煩,一有變動,更是牽一髮而動全身。幸好電腦上的套裝軟體物美價廉,大幅簡化了計算工期和繪製網路圖的工作(如Microsoft Project、Primavera、HPM 等)。

專案的進行,亦須取得相當程度的優先,避免受到營業旺季、重要幹部出國、 重大工程(如擴建新廠)、投資新事業或其他更優先的專案影響,而發生被迫延遲的現象。萬一有這些情形,必須立刻進行協調,爭取支持,或修改專案計畫,以因應實際狀況。

專案控制

為了有效控制專案,減少執行的偏差,可採取以下方式:

1. 報告系統:

專案領導人應注意主動、定期、口頭的報告,確保上級主管知曉專案的狀況,使他們放心,並爭取他們的支持及參與。

2. 複核系統(walkthrough)

無論是如何用心、高明的規劃,最好再經過另一組客觀專家的複核,以證實其合理可行。

3. 里程碑檢查(milestone review)

在專案全程中設置幾個重要的里程碑,例如計畫核定、分析/設計定案、簡報通過、QA 完成、系統驗收等,逐步比較預期與實際的差異,必要時迅速採取措施來矯正。

4. 預算控制系統專案所花的費用,最好鉅細靡遺,列入統計,以便合理分配資源,把錢用在刀口上。

專案團隊的人性管理

專案的管理,並非單獨的學問。事實上,它綜合了計畫、控制、開會、簡報、意見溝通、談判、領導、問題分析及解決、決策、授權、時間管理、諮商、閱讀、激勵等技巧,而其中最重要的,應是人性管理,因為負責專案管理的主角,還是「人」。

一個健全的團隊之表徵,是他們擁有共同的目標和共識, 有共通的語言(工作信念、習慣、術語、風格等),而且彼此關心,肯定所有隊友的價值,並且以達成任務為唯一的使命。為了達到這樣的境界,專案管理者必須:

營造健康、積極、和諧的組織氛圍。

聆聽每個人的心聲。

鼓舞士氣,以開放的心胸來容納異議。

賦予專案適度的挑戰性,以激發鬥志,並避免團員產生挫 折感或工作的倦怠感。

了解每個成員的激勵誘因(如金錢、地位、權力、成就感 等),多給予口頭的讚美,但也不可「口惠而實不至」。

如果專案有麻煩,應一肩扛起責任;如果專案成功,應多 加宣揚,並給團隊成員應得的獎賞(記功、表揚、加薪、升遷等)。

如此,將可擁有一個「贏的隊伍」或「夢幻團隊」,當任務圓滿達成時,專案小組的表現,必可獲得經營者的肯定, 而所有成員的能力,亦在不知不覺中長進了不少。

專案危機管理

「人生不如意者十常八九」,有時候專案的進行,也會遭遇意外的困難,嚴重者甚至可能變成危機。專案領導者要有敏銳的知覺(sense),及早察覺徵兆,例如:

進度嚴重落後。

需求大幅變更。

成員關係惡化。

遭逢巨大阻力。

組織大幅變化。

超出預算太多。

重要人事異動。

解決之道是:計畫要富有彈性,決策不要下得太倉促, 針對偏差做問題分析、決策分析及潛在問題分析。如果一切的努力均已無法挽回變局,而看起來即將失敗時,也該設法使專案小組全身而退,不致無法收拾。

專案檢討

專案完成之後,還應該對整個過程進行檢討,包括以下面向:

是否達到當初的目標?

預算與實際的比較?

時間及進度的掌握?

效益如何(有形、無形)?

有沒有產生什麼負面效應?

成功的關聯因素為何?

如果失敗,失敗的主因為何?

如何將此次的成敗累積為經驗?

從結婚、搬家、創業到俄烏戰爭,都是專案;從清潔工友到總統,都可能是專案領導者。專案管理,是給一個人的最佳考驗,測試其是否具有愛心、耐心、恆心及各種才華, 因此應該爭取各種機會,獨當一面,以啟發自我,激勵潛能, 提升自己的管理才能。

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