顯然的，賴清德新政府明白地「走自己的路」，不搞大聯合政府。雖然他在大選後曾立即表明「面對新國會結構，台灣須走向『溝通、協商、參與、合作』，未來很樂意與在野黨領袖共商國是，也將依據憲政體制籌組民主大聯盟，用人唯才、不分黨派。」
其實這篇新聞稿發得有些怪怪的；因為依據憲政體制，賴清德將任命行政院院長，接續任命新政府閣員，並非籌組民主大聯盟，而現在已接連發的新政府各部會人事安排表明，這是「信賴好友聯盟」，不是「民主大聯盟」。
信賴好友無可厚非慎選即可
信賴好友無可厚非，相信這些新閣員都是賴清德深思熟慮下做出的選擇。從目前的準閣員名單來看，也可說是適才適所的一時俊彥，也相當程度地讓人耳目一新。
例如，像是國家發展委員會主委劉鏡清、國家科學與技術委員會主委吳誠文、數位發展部部長黃彥男，個個都是真的懂IT（資訊科技）產業，做過產業實事的一時之選、好人才，再加上常年往來對日半導體供應鍵業務的準經濟部長郭智輝，這些已是現在就看得到的，新政府最具標誌與方向性的黃金組合；它標舉著未來不只是AI內閣而已，而是扛起打造新IT政府／產業，建造智慧矽島的任務，值得國人期待。
雖是令人期待，但也不可否認的，新政府努力於組建有戰鬥力的政府團隊的同時，卻忽視外部政治環境的凶險；因為，藍白綠三黨不過半，政黨持續惡鬥，拿立法院當祭台，未來，通過不了的預算法案足以將新政府的努力化為烏有；紛亂的政局連帶影響經濟的穩定發展，稍不小心，一把莫名野火也可能會燒掉了整座森林；再加上台灣外部敵對勢力無所不用其極的滲透干預，五月天上任的新政府不會是太平盛世，除非賴清德早有錦囊妙計，成竹在胸，否則能夠不被搞到焦頭爛額就算是不錯了。
新手部長與公部門需要一段磨合期
除此之外，新政府團隊也要解決自身內部的課題。像是新政府內也有政壇新人，這些早年不曾服務公部門，一來就當上部長，而且是大部，掌管陸上、海上、空中的全國事務的。人民對他們有信心嗎？我想不用去預判他們做得好或不好，但全國人民得陪伴他們付出相當的學習成本是真的，至於能否做得稱職還是另一件事。
就舉個不算正面的例子吧。當過官的，熟門熟路的，一經發布為新任閣員，沒兩日就已到訪即將履新的部會，開門見山就向人事部門要足所需機要人員；而沒經驗的，可能還在家裏等，等上道的部會人事主管主動來請見；持中平的人事主管，大概得到五月以後，才會詢問新首長的機要人事安排吧！至於更不上道的，可能會等到新首長上任後等首長開口要求才安排。
新閣員要足了他所需機要人員，可以理解為他要立即組建自己的團隊，馬上要幹活，這種首長會有成績的，所以算是無可厚非；而如果新閣員等到上任後，才開始認真瞭解他可以做什麼，想做什麼？那麼這個新任首長想幹的活兒，肯定來不及作為下年度的中央政府總預算送審，因為依照《預算法》，應於會計年度前四個月送立法院審議。
新官上任要帶上目標管理導向心法
若是來不及，這就意味著，就算他能幹上一年半的部長，他還沒執行到自己的政策（因他決策而編製或安排的預算）；而若有，就是用勻支、偷龍轉鳳等技倆，甚至不惜中止原有既定計畫，或是換新瓶裝舊酒，計畫換名稱，其他照舊的爛招術下去推動。
雖說大部長都有稱職的政次、常政來打理這些例行預算公事。但是，部長沒指示，或是指示不明確，那就是一切因循照舊，有沒有你這位部長其實都是一樣的；甚至，即使有指示，也得面對內部的一場資源（預算）分配戰及外部（向行政院／主計總處）的資源爭奪戰。
新任閣員們，你是帶上政策、計畫來上任，上任就著手這九十天的忙活呢？還是忙著拜會、熟悉新環境呢？
其實新政府能否做出成績，或是讓賴清德的執政真正落實四年，關鍵之處是新閣員們有否帶上「目標管理導向的治理」心法上任。
目標管理（Management by Objectives, MBO）是企業管理界大家都耳熟能詳的概念，是知名的管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）早在1954年，在《彼得‧杜拉克的管理聖經》(The Practice of Management，1954)裏提出的管理方法，這裏就不吊書袋多做解釋了。
借用這個概念，放在治理（governance）或說是政府部門事務內，「目標管理導向的治理」係指要求在各別的組織系統內（在中央就是各部會局署，在地方就是各級地方政府），政務當家的是要帶著一整套目標來的；在中央政府，這些目標可能寫在總統的政見內，也可以是政務首長為何接任斯職的自我期勉；在地方政府通常是由地方首長的政見轉化成為施政目標，以政府內部的施政列管計畫逐步推動。
之後，首長們再經過內部層層討論溝通或是行政指導等程序，凝結共識，鞏固共識，再從而提出整體部門組織的政策目標，接下來的，套用企業管理的概念，就是PDCA循環（PDCA Cycle）了；從完善各個策略規畫，提出施政計畫（Plan）到執行（Do）、查核（Check），考核進度與成效，後再據以行動（Act）推動執行的循環過程，逐步推動政策目標的實現。
帶動優秀文官們是嚴肅課題
說真的，這不是容易的事，也是稱職的政務官的大考驗。試想，資深文官們個個學有專精，也至少服務過好幾任的政府了，如何可能帶動得了他們呢？是帶領大家走在前頭，還是在後鞭策可行嗎？而最終會是官大學問大？還是雙方較量一番，到底是你位子坐得比較久，還是我會幹得比你長呢？
正所謂「鐵打的營盤，流水的兵」；全國文官體制／公務員科層體制就是鐵打的營盤，公務員們是具備專業知識與技術的一群人，承擔起這個國家的日常治理及運轉；政務官就是流水的兵，流水的官也行，體制就是營房，很堅固，禁得起風吹雨打颱風來襲，而人事則是來來去去，早已更迭幾希。
政務首長們如何體察這樣的結構形勢，帶領這群有專業知識技術的文官，來凝聚成形共同的目標，捲起袖子一起打拚理想呢？
這件事自然也關乎新政府的行政效能，也是個大課題，而化繁為簡，政務首長有否帶上自我期許、政策目標，踏著目標管理導向的步伐上任，至為重大。因為，稱職的政務首長應該要能善用組織內的優秀文官們，從而組建出自己的團隊，讓文官們成為有共識的團隊，並從而善用自己的團隊，自然做得出施政成績來。
國發會要強化法定職能回歸正業
此外，趁著新政府組建，一些效能未符預期的的部會也值得增進及「導正」回來，特別是國家發展委員會的職能。
眾所周知，國發會的前身—行政院經濟建設委員會在台灣戰後經濟發展歷程上，扮演過著重大角色，它承擔、規畫、協調與推動台灣重大經濟建設，也是行政院內最重要的部會。
因政府組改，行政院於2014年合併經建會與研考會成立國家發展委員會。照理說，在合併執掌中央政府研究發展考核業務的研考會後，理當如虎添翼，不僅是政府的大腦，更可通過管制考核政府施政的職能，像是擁有手腳一樣，「手腦並用」，更能促進推動國家政策的達成。
這是一件不容易的工作，卻也應是國發會最重要的職能。在經建會時期，各部會的大型建設案就是放在經建會的平台上反覆進行政策協調研商後定案，至於推動政策計畫的管制考核，則是歸給研考會來究責促進，而研考會對中央政府各部會各項政策計畫的推動進度的管考亦向來明白具體，卓有成效。
然而，國發會成立，研考會卻變成了只是國發會的一個處級單位，這在客觀上反映著行政院對管制考核業務不乍地當一回事，再加上自組改後，歷任學者出身的主委們根本帶不動這輛大車，國發會就這樣被玩殘了。
此外，還有各種的「不務正業」，這種不務正業至早可溯源到劉憶如在經建會時期搞「家有產業，產業有家」（2010年）就開始了；不去好好增進協調整合國家重大經濟建設的能量，卻把心思拿去搞去經濟部與工業局同樣的工作，不就等同放著做好一位稱職的裁判工作不做，卻去扮演球員的角色一樣嗎？
現今，不去好好協調增進政府各部會的政策協同整合，抓緊「如期如質」地達成政策推動成效，反而盡是親自去搞「亞洲．矽谷」、「地方創生」、「健全房地產市場」等與各部會職能重疊的方案，這是值得新政府上台後一併檢討的課題。須知，國發會最重要的職能，就是協助整合政府成為一個有執行力的團隊，這才是關係國家發展最關鍵的任務。
善用文官，沒有管考就沒有執行力
總統任期四年，其實一眨眼就過去了，沒有做足準備，帶齊計畫與政策上台，肯定三年後準備大選時是拿不出成績的，而若沒有好好把握一開始上任的前三個月，那給你提出治理成果的準備時間，就只剩二年了。
上任前三個月，會是新政府與文官系統的磨合期。新總統有一堆政見要成為政策，制定計畫，編列預算，這是第一次的磨合；政見那麼多，再來幾千億也不夠用，怎辦？某些政見眼下不見急迫性，是否可再規劃研議緩編預算？既有計畫都砍掉換新政策嗎？還是可以尋求整合新、舊計畫？這時，如何「捉大放小」考驗政務首長的智慧，也考驗著政務首長與文官間的磨合；文官們很可能經此一役，願意與你成為團隊，也很可能就此冷眼旁觀，日後秉持中立辦事。
政見如何成為施政目標？如何籌定辦理期程的施政計畫及預算呢？這是另一場的磨合，也是資源競逐的角力賽，這是為何要有「目標管理導向的治理」心法的原因。因為，政務首長必須通過此番過程，確認施政目標，取捨與組建施政計畫，確定辦理時程進度，更重要的，凝聚自己的治理團隊！
至於新政府如何可能看到也掌握到施政成果與績效呢？一句話，就是做好管制考核的工作，這件事必須首長親自過問，同時表達關注下更能有「事半功倍」之效；首長不重視，各業務部門得過且得，工作成效會是「事倍功半」。
而管制考核工作也不光只是追蹤進度，催促填寫進度報表而已。當計畫未依原定時程推動時，要能及時協助找出問題，協助釐清問題，更要協助解決問題，這些也是管考人員的份內事；國發會就具備此一法定職能，只要此一職能充分發揮，事前計畫確實，事中管考落實，按步就班，逐層推動，不用怕新政府沒有成績。
