今年下半年我跟隨台灣智庫共同創辦人林佳龍先生，以及一群志同道合的學者朋友，展開一系列台灣文明學院課程的設計與實踐。這個計劃的目的主要是指出台灣過去歷史軌跡，當前挑戰與未來發展方向，涵蓋科學、科技與人文社會領域。作為一個知識份子，筆者認為積極參與社會，並期待與各階層交流學習，進而相互啟蒙而達到共同策進的目的，是放在心裏的理念與準繩。
國家、產業與企業都是由行為人所組成的，而我所選擇的經濟專業，則是一種研究行為人決策的科學。俗話說：「富不過三代」，行為人決策要如何跨越不同時期而達到符合其組織發展的目標，是一項值得深入研究的課題。但這個目標，並不一定純粹是經濟與所得的成長，自然環境與社會問題的改善與優化也在其中，但篇幅有限，本文聚焦在如何延續經濟面的成長與發展。
行為人在考慮各種資源與技能的比較利益後，通常會選擇最有利的產品、技術或產業來投入。但產品會有生命週期，技術會有更迭，產業會有典範轉移，因此成長管理勢必涉及到如何盡可能地延長既有的優勢地位，並且將資源逐漸投入到新領域，以期建立新優勢。
1983年成立於美國華盛頓特區的企業執行委員會（Corporate Executive Board, CEB，現已被 Gartner 收購）曾經針對美國《財富》100強企業進行企業成長停滯的成因分析，他們將這項研究的分析結果寫成了《企業的失速點》（Stall Points）一書，藉以讓世人了解為何企業會停滯，甚至衰退或終止。
該研究指出，企業失速的主因有 87％ 是「可控因素」：其中分為戰略因素（70％）與組織因素（17％）。「不可控的外部因素」僅佔 13％。而在戰略因素中，造成失敗的前三大致命傷分別是：高估優勢地位（23％）、創新管理失敗（13％），以及過早放棄核心業務（10％）。
當然在當年的時空背景之下，不可控的外部因素佔比較低，如今則因為各種全球區域軍事衝突，極權國家挑戰與破壞以法治為基準的國際秩序，外部因素可能已經升高，然而企業、產業與國家終究要為自己的成長管理負責，而戰略因素中的幾個重點，也的確需要我們警惕與深思。
首先是高估優勢地位，這是當前我國半導體業最應該警覺的因素，若要避免陷入安逸並預先作好準備，思考如何延伸既有優勢地位，除了持續垂直整合外，在更多的實體產品上導入晶片與數位科技，進行IT與OT的矩陣式創新，也是擴大水平應用範疇的策略。
然而弔詭與困難的是，佔了企業停滯17％責任的「組織因素」，會在企業、產業或國家想要努力延伸既有優勢地位，或找尋下一個成長引擎的過程中，成為最大的瓶頸。
這些瓶頸，包括「高層不支持」（董事會或政府首腦），「部門設計不當」而導致新任務沒有主導者，分工不明確，或是原有核心業務的人「無法跳脫既有思維」來思考與執行新策略，加上「績效指標設計不當」與「缺乏需要的人才」，整個後果就會回饋到戰略因素上的第二大與第三大原因，也就是「創新管理失敗」（新的做不起來），以及「過早放棄核心業務」（舊的太早退出）。
個人經驗中，十幾年前我曾經因為中南部的工廠安全事件去拜訪過某原料產業集團的最高領導人，當時我就發現該集團董事會對於新領域的投資，比較偏重其中短期對集團的財務價值。十幾年過去了，如今果然證明該集團的新產品領域佈局相對落後，進而影響到資本市場對他們的評價。
其實，即便是深受大家景仰、全球頂尖的護國神山，也曾經經歷過十幾年前薄膜太陽能佈局失敗的歷史教訓，足見企業是很容易停滯與失敗的，更何況是需要考慮更多因素的國家。下一篇文章我將繼續討論，政府機器最容易踩到的誤區是什麼，這不是在圈外批評，而是大家一起相互策勵，為國家多一份的謹慎小心與努力。
本文作者：台灣智庫董事 呂曜志
