4大顧問公司直指: 轉型領導這樣想才對!聚焦大格局 別糾結在小細節


在產業進行數位轉型前,必須先想清楚目的。(圖片來源/freepik)

面對數位霸權時代來臨,我們每個人都需要學會成為連結者。

有意思的是,本刊專訪顧問公司麥肯錫、資誠企管(PwC)、IBM與全球商業軟體龍頭思愛普(SAP),問大家最常跟顧客建議的轉型「起手式」是什麼時,大家回答的是:想清楚,你想改變的是什麼?你為什麼要變?

轉型前先問自己》要解決什麼問題?要走到什麼境地?

根據《哈佛商業評論》兩位哈佛商學院教授愛因斯堤(Marco Iansiti)和拉克哈尼(Karim Lakhani)的研究,數位轉型能成功者,關鍵絕非投資金額多寡,因為數位轉型領先型的企業和落後型的企業,兩者的IT支出占營收的比率僅差0.3個百分點。

微軟首席經濟學家麥卡菲(Preston McAfee)專訪時提到,他跟很多已投資上億美元買資料的企業談過,有趣的是,多數人忙於整理資料,但常忘記自問:你想透過資料解決的是什麼問題?你想走到什麼境地?

這個答案,只有領導人最清楚,而且答案,絕無法外求。

台灣IBM全球企業諮詢服務事業群總經理賈景光以玉山銀行做金融科技(Fintech)為例,玉山銀行總經理黃男州是轉型計畫領導人。他來尋求協助時,問題已經界定得很清楚:

「以前(玉山)的服務是以行員很有禮貌為出發,數位轉型之後,要把人的服務能力帶到數位上面來。」賈景光說。

目標設定後,玉山導入聊天機器人(chatbot)24小時在線上回應客戶的疑問,也很坦然的面對代價:實體分行裡的一般行員或者是電話客服人員可能被取代掉,但若不變,「其他人會強迫你去做。」賈景光說。

界定錯問題,常會白忙一場。麥肯錫全球研究所合夥人麥可(Michael Chui)接受本刊越洋專訪時說,麥肯錫便曾見過一家公司的轉型目標是改善客戶體驗,但衡量轉型目標的方法是用了多少科技工具,於是該公司開發了一萬隻軟體機器人,但結果卻發現,只要改善該公司的工作流程,就可以達到其原先的目的。一開始,該企業界定的問題就該是:「我要怎麼改善客戶體驗?」而非「我要怎麼透過科技改善客戶體驗?

想清楚目的,才能勇於面對代價

反覆自問,定義要解決的問題,敢表態要走到哪個境地,並非容易的事。如專業經理人,必須冒著過渡期業績下降的風險,取得董事會與股東的支持,或是面對既有利益者反彈造成人力流失,又或者,需要如當年捷普綠點前CEO江懷海一般,採取在金融海嘯時替員工加薪,出國學習的激烈手法,以表態轉型決心。

台灣能做到的先行者,得想清目的,才能慨然面對代價。

做零食「可樂果」的聯華食品,以前連預估銷售量都是靠擲筊或者「照抄」去年銷售量再加上10%決定。但它們知道自己必須把生產流程倒過來做,從消費者端的需求,去決定今天生產什麼,才得以在國際洋芋片品牌挾行銷銀彈優勢的競爭中生存下來。

聯華轉型成功的關鍵之一是,聯華食品董事長李開源最土法煉鋼的做法:每兩週開一次「大船會」檢討轉型成果,意思是大船也要轉彎,他甚至自己做會議結論,才能追蹤進度,連續開了13年。現在,聯華已經做到可以用大數據預測4天後要生產多少包不同口味的可樂果。

思愛普台灣總經理謝良承分享全球製鞋龍頭寶成的故事。5年前,接班的執行長蔡佩君意識到,隨著Nike等運動大廠越來越擁抱自動化和客製化,她必須重新分配生產線資源,算出最佳產能使用方式才能即時回應需求,提高服務價值。

謝良承回憶,當時蔡佩君在會上表態「轉型若不成功,寶成面臨極大威脅。」接著從今年第2季開始,把全球每個產區的菁英員工找回台灣駐點參與轉型大計,每次開會事必躬親,甚至還為這些員工另闢辦公室,跟其他部門分割開來,避免相互干擾。

「領導人必須聚焦在大格局上,而不要糾結在小細節裡。」這是哈佛兩位教授,在討論轉型必備視野時,開宗明義的第一句話。當關鍵絕非是技術跟錢時,你跟你同業的競爭點最終只在於:你是否比它們早一步看清現實,做出取捨。