職場角色的定位，決定團隊績效的好壞，員工的績效要能展現，必須把對的人，放在對的位置上，做對的事情，缺一「對」不可，即便如眉毛一樣看似無用的器官，當它被放在對的位置上時，也能發揮其最大的功用，身為主管者就是要懂得如此「識人為用」、「因材施教」的管理方式，久而久之團隊績效方能大大彰顯。
識人為用：找出價值理念相符的潛力股
「識人為用」意指「找到對的人」。所謂對的人，就是價值理念與組織或主管相符的員工，通常價值理念可以轉化為組織對員工及其工作為達到績效目標必須遵守的規範，例如創新、誠信或分享，而每個組織會因為其屬性或目標不同，會有不同的價值理念。
如果員工不認同組織、主管、或工作的價值理念，即使短期可以為組織創造績效，但是「路遙知馬力，日久見人心」，長期絕對會對組織造成傷害。
試想，如果林志玲的嘴巴不認同她「與人為善」的情緒智商，縱使是臉上最美麗、最誘人的部位，卻經常口不遮攔，對人惡言相向，她會是人氣最高的名模嗎？若是在時裝發表的舞台上，林志玲為了凸顯自己的美麗，想把其他的模特兒都比下去，不按照設計師原先的規劃走秀，縱使林志玲真的比倒了其他模特兒，但設計師下次會願意再請林志玲走秀嗎？
這些「價值理念不符，卻能有績效表現」的員工有如合唱團的「第一女高音」般，在一個強調團隊價值理念一致的組織中，雖然有獨特的自我表現，卻處處顯得格格不入，對組織反而會產生更大的傷害。就像有些為達業績，不擇手段的業務主管，用欺騙造假的方式，違反組織的經營理念，來吸引顧客購買，短期或可創造亮麗的業績，一旦被揭穿，組織的信譽受到的傷害往往是無可彌補！胖達人和鼎王的廣告不實對兩家企業的傷害殷鑑不遠啊！
而另一種「價值理念既不符，績效表現也不彰」的員工，則像漂浮在河流上的「枯木」般，是沒有存在組織中的價值，漂浮久了，還可能變成「朽木不可雕也」的冗員，不僅對組織沒有貢獻，組織且要付出人事的成本，甚至產生削弱組織績效的負作用。舉例來說，當一個企業主管不處理那些不認同組織、經常無所事事、怨東怨西的員工時，組織士氣往往就會受到這些「枯木」的影響而變得低落。但「枯木」並不代表就是「朽木」，或許不認同目前工作的員工，到了其他彼此認同、互相欣賞的組織，就像「枯木」送到不同的木雕店，遇到能懂得賞識它的木雕師傅而「化腐朽為神奇」，變成珍貴的木雕藝術品，這就是「適才適所」。
當然，對於企業而言，最好的結果就是能獲得「價值理念相符，又能創造高績效」的「模範生」，但想延攬模範生並不簡單，因為這類人才肯定有許多競爭者一窩蜂搶破頭，且想要留住好不容易延攬來的模範生，可能要付出很高的代價，因為模範生的自我期許較高，組織也不可等同一般員工待之，且其他組織也可能無所不用其極地挖角。因此，組織找人的第一考量，應是找到「雖尚未有高績效表現，但價值理念相符」的「潛力股」，亦即對的人，再以對的位置、對的事，激發其潛力，若績效一時無法展現，主管就需要懂得「因材施教」。
許多主管常常以求職者過去的經歷與績效作為徵才的依據，但是圖中「識人為用」的首要條件是「價值理念與組織相符」，也就是認同組織與主管的經營理念與專業道德規範。過去的績效表現雖是重要的用人因素，但一位高績效的新任員工若放在不對的位置，是無法延續高績效表現的，亦即在其他單位的「模範生」不見得會成為新單位的「模範生」。
因材施教：給予員工適切的環境或訓練
與組織價值理念相符的員工就是「潛力股」，然而很少有員工到了一個新組織或分配到一項新的工作後就可以馬上發揮潛力，展現績效，即使是模範生也不例外，被挖角到新組織的模範生，亦需要一段時間的磨合與適應，所以業界常有高薪挖角的優秀員工，卻發生「水土不服」的現象，甚至變成「請神容易，送神難」的人事問題，企業為此對新進員工常採用數個月試用期的方式來評估是否長期僱用。
一旦員工被聘任之後，他的「準備度」高低，便會決定其後續的績效表現如何，所以企業應該根據不同準備度的員工，提供給他們不一樣的環境與訓練，這個過程就是「因材施教」。
