佳世達董座土雞精神組 台灣最強智慧醫療艦隊

產業動態

「我不相信命運,我從來不算命!」陳其宏用聯合艦隊策略取得進入新市場的門票,要改變大家口中「代工廠沒未來」的命運。(圖片來源/商周提供)

這是一間從顯示器賣到助聽器,甚至連人工腎臟服務都提供的企業。

它,是佳世達,去年淨利、EPS雙創10年新高,4年市值成長近3倍,台灣目前在智慧醫療領域布局最深的集團。

它的前身正是曾因為購併西門子案,而聲名大譟的明基。那場購併案,曾讓其成為台灣史上最大的國際購併案,但也造成明基3百億元的虧損,元氣大傷。

然而,成也購併,敗也購併。現在,佳世達董事長陳其宏正靠著購併,再創新局,成為新一代的造局者。他,做了什麼事?

他接的公司……淨利率剩1%》顯示器本業市場飽和,中國追兵逼近

故事,從一位「土雞CEO」走馬上任開始。

2014年,佳世達前董事長李焜耀,拔擢已在佳世達服務逾20年的陳其宏,接下集團總座位置;去年,再升任集團董事長,完全交棒。

然而,4年前陳其宏接手的,是一家自2008年起,連年累計虧損近70億,淨利率只有1%的企業。

時間,並不站在佳世達這邊。當時,液晶顯示器市場已趨成熟飽和,代工毛利越來越低,中國供應鏈追趕的速度越來越快……,陳其宏心想,守成已不夠,他必須加速轉型。

他盤點現有的資源:佳世達有明基醫院,等於是現成的通路,但有了通路,還必須快速導入不同的產品線,才能成為醫療解決方案提供商,而要自己從無到有發展實在太慢,唯有與他人組成聯合艦隊,勝算才會高。

然而,12年前,佳世達的前身明基,才因購併虧損高達3百億元。「大家就會問,Peter(指陳其宏)你怎麼還在談購併,你不怕嗎?」陳其宏說。

但,正因為付過天價學費,他見識過,購併敗局的真正樣貌。

要避免失敗,多聰明的盤算,都抵不過領導人親力親為,去掌握人心、細節。

他學土雞「一直跑」,親上火線》近百家合併子公司,一一上門解痛點

陳其宏說:我是一隻土雞!就是一直跑。

農村出身的陳其宏,從小就天天幫家裡挑一百多斤的竹筍,雖然長不高,但小腿是出了名的健壯。訪問時,他當著《商業周刊》採訪團隊的面,掀起自己的西裝褲,「你看我的小腿肌!」他還得意的笑說,「KY(指佳世達榮譽董事長李焜耀)小腿肌也很大,但沒有我的大。」

土雞的體型特色,就是腿肉發達。3小時的訪談中,陳其宏總共提了8次「親力親為」。「這是最難的,難道每個大主管都願意像我這樣?個位數(股權的公司)你也每個禮拜跑?我就每個禮拜跑啊!」

佳世達旗下有約100家合併子公司,陳其宏4年累計投資80億購併,這些企業規模普遍並不大,有意思的是,其購併方式非常的「循序漸進」,多是兩階段進行,剛開始是個位數比率持股,之後才拿過半股權。

如同雙方結婚一樣,從相知到成婚的階段,陳其宏追求得非常「勤」,平均花一半的時間在新事業上。

一個營收千億的集團負責人,每週,就會鑽到被投資企業的公司裡,這些公司規模可能才數十億元,但陳其宏一到公司就是問:你有什麼需求,我能為你做些什麼?

如果,賣商品,是要找消費者的痛點,跟他人合作,陳其宏就是先解決對方的痛點。

他甘願當配角,凡事先利他》做到對方滿意再提高股權,升級主角

「你說你缺業務的頭,好,我調給你;缺RD(研發),我不一定調給它,但你開project(研發計畫),我幫你做。」陳其宏說。

「Peter很低調,非常非常務實。」友通獨立董事周光仁觀察。

比如,做POS機的拍檔科技,受限於營運規模,研發團隊僅能維持在30人左右,頂多能並行1、2個案子,陳其宏就點出,佳世達有上千名研發人員,可以分擔開案壓力,「現在案子都我開,它要什麼我就開給它,負責幫它生產,它專心做品牌通路行銷。」

又或者,做工業電腦的友通,多年來一直想關掉在深圳的工廠,但開廠容易,關廠難。佳世達進去不到3個月,就派出律師、法務團隊協助評估處理,拔掉這根長置在友通心頭的肉中刺。

過去,如拍檔、友通這類中小型廠,產品都屬於少量多樣性質,通常沒有代工廠願意接單。陳其宏集結這些小艦隊後,就鼓勵大家把產品都聚集在佳世達工廠後生產,讓少量多樣產線,也能有規模經濟。但他也跟大家說:「我比你強,就用我的,你的關掉,如果它比我強,那我的關掉。」

他說,合作,是先當好配角,讓對方滿意。「我是利他,先讓你賺錢,」最後他再問:你滿意了嗎?若雙方經營團隊都滿意了,才是逐步提高股權、配角變主角的時候。

自去年10月底,佳世達成為友通大股東後,友通今年第一季營收交出年增25%的好成績;去年才取得經營權的拍檔,今年第一季營收年增率也達11%。

他在一場會議被拒22次,不退縮!》耐心找可互補夥伴,製造合作幸福感

比起「競爭」,要學會「合作」,真的很不容易,這是台灣企業極陌生的一門課。

「這些真的要很有耐心,坦白講我是很有耐心的人。」陳其宏說。

比如,他得先找對合作夥伴。所以他有10到15個特助,每人每年的KPI就是:找出一個可以跟佳世達互補的合作夥伴。

找對了,就要夠堅持。曾經,有一家公司堅決不讓佳世達入股,陳其宏不斷說服才成功。會議結束後,對方總經理告訴他:我實在太佩服你了,我算過,剛剛我們董事長總共拒絕了你22次,一般人早就掉頭就走!

購併了,還必須塑造正向氛圍。每次,佳世達入主一個企業,第一步就是先幫公司每間廁所都換上免治馬桶、增添飲料零食櫃,他說,這就像一個象徵符號,讓所有人感到換了老闆更幸福。

助聽器通路商虹韻創辦人王安說,就連才5、60人規模的虹韻尾牙,掌管集團上萬名員工的陳其宏,都會親自參加,讓大家感覺是一家人。

上述還只是對外,對內,他還得讓大家放棄本位主義,願意協助新夥伴。

明基聽力總經理沈勝龍說,每季的業務說明會,陳其宏會先肯定現有事業,為公司帶來穩定基礎,同時,他也會傳達變革的必要與決心,「講久了,我們都知道這是他的決心,不會撼動。」

他也直接動組織架構,整合後勤單位資源,去支援不同的子公司,架構一變動,KPI也會跟著改變。「我就是要影響你。」陳其宏說,他透過改變KPI導引員工行為,讓員工願意支持新事業發展。

他從罹癌學會的事:人定勝天!》無懼風險,「一旦接下就不會只守成」

一個千億企業的老闆,會把自己形容為土雞、配角,只因其選的路,很難。

10年前,大家都看到醫院通路含金量很高,但只有他堅持下去開醫院。陳其宏初接任總經理時,明基醫院一年虧損10億,2017年,全年終於獲利;去年,又購併台灣前三大助聽器通路商虹韻,讓後者把助聽器產品賣入其醫院通路,同步,佳世達原有的輔具、護具等醫材產品,也能搭售於虹韻原有通路。這讓法人對其後續開始有想像空間。

我們問陳其宏,無論是購併或是跨醫療領域,他從不擔心過高的風險嗎?

他卻回答:人定勝天。

11年前,就在佳世達正歷經品牌、代工分割的動盪調整期,陳其宏曾面臨人生最大考驗:鼻咽癌。因為藥物治療、鼻腔開刀的關係,他的臉上長滿痘子,每天戴著口罩,頭髮掉了大半、口腔潰爛,只能吃流質食物,但他仍加入集團整頓行列,堅持每天上午到醫院治療,下午回到公司上班。

當時,他在集團擔任明基產品技術總經理,後來佳世達總經理熊暉因面板業反托拉斯法案訴訟,於2013年赴美入獄服刑,接任總經理的黃裕國也沒有待多久,李焜耀便在13年底,找他接下總經理位置,他思考良久,才決定接棒。

「我一旦要接下來,就不會只是守成!」

就像腿力強的土雞一樣,他相信,路,總是能走出來的,就算這跟過去我們習慣的成長路徑,如此的截然不同。

本文轉載自《商業周刊》。更多精彩內容,請詳見《商業周刊》,全文連結:https://goo.gl/fWUgge